Le DIM, nouvel avatar du CKO?

le 9 octobre 2008 par


A la conférence FAN aujourd’hui il y avait un débat animé par l’Aproged sur la nécessité de créer dans les entreprises une nouvelle fonction de « Document & Information Manager » (DIM). L’idée générale, c’est que les processus de gestion des documents et de l’information dans les entreprises sont devenus si complexes qu’il faut quelqu’un pour s’en occuper à temps plein et éviter que les collaborateurs fassent n’importe quoi dans l’incohérence et absence de stratégie d’ensemble.

Cela peut paraître a priori une bonne idée, mais au fond, on a déjà vu le film. Le DIM, c’est le Chief Knowledge Officer de la fin des années 90, qui avait reçu pour mission de proposer une stratégie de partage des connaissances et de la faire appliquer.

Le problème, c’est qu’ un CKO ou un DIM qui prend son travail au sérieux en vient nécessairement à contrôler en pratique les circuits d’information. Cela lui donne un pouvoir considérable, que la Direction Générale est très rarement disposée à lui conférer.  On a souvent présenté à tort les outils de collaboration sur le même plan que les outils d’automatisation des processus comme les ERP, eux-mêmes « collaboratifs » par constuction. Or ils n’ont rien à voir. Les ERPs automatisent le traitement des données. Les outils de collaboration créent des liens entre les personnes. C’est autrement plus dangereux pour les structures de pouvoir en place, qui n’ont pas nécessairement envie d’ouvrir des boîtes de Pandore.

Ma petite expérience de cette fonction très risquée d’architecte des systèmes d’information, qui combine informatique et développement de l’organisation, c’est que c’est une fausse bonne idée. Quand on commence à jouer avec ça, on s’attaque à la culture de l’organisation. Or le grand maître de la culture d’entreprise, c’est le P-DG et personne d’autre.

La transformation d’une organisation vers ce modèle en réseau que nous pronons à l’Institut Boostzone repose en réalité sur toute l’équipe de Direction Générale. Le DSI doit comprendre que le système informatique de papa doit se transformer en un système opérationnel d’exploitation en temps réel des informations tactiques. Le Directeur R&D doit comprendre que la gestion patrimoniale d’un portefeuille de projets doit faire place à l’organisation d’un marché interne de l’innovation. Le DRH doit comprendre que la gestion des carrières de papa doit se transformer en développement d’une académie du savoir. La Direction Juridique doit comprendre que les questions de propriété intellectuelle vont s’étendre partout dans l’entreprise etc. Et le P-DG doit compendre que c’est à lui de s’approprier totalement ce changement et de le guider au mieux. Il pourra éventuellement le faire à travers un programme d’entreprise, qu’il confiera par délégation à un directeur de programme. Mais ce n’est ni un CKO ni son avatar DIM, car sa mission est temporaire par construction. Ce n’est d’ailleurs qu’à cette condition qu’elle sera acceptable pour les structures en place.

[Incidemment, l’Institut Boostzone pourra toujours l’aider à bâtir ce programme en lui recommandant d’excellents consultants ;-)]

 

 

 

 

 

 

 

 

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