Les Crises et les Mondes du travail

le 19 mars 2009 par


Eléments principaux d’une conférence donnée le 10 février 2009 au Cercle de la prospective RH.

Oublions pour un moment notre franco centrisme et constatons deux choses

1    Le monde du travail n’est pas plat
Le concept de Monde du travail est diffèrent selon les pays, prenons garde à ne pas voir le monde avec notre vue étroite française ou OCDEienne.
Les mondes du travail pour un travailleur indien chinois australien japonais français argentin, américain  n’ont rien à voir. Les enjeux sont différents, les moyens sont différents. Même si tous utilisent désormais les mêmes téléphones portables, Internet, des réseaux sociaux similaires, etc. et même si d’évidentes interconnexions des économies existent, les similitudes s’arrêtent en fait très vite à  la fois par les attitudes culturelles et économiques et par les caractéristiques du marché du travail.
Et comme le monde du travail est surtout en croissance du coté des pays émergents, notre façon OCDEienne de voir le monde ne sera plus dominante d’ici peu.
Il y a donc plusieurs mondes du travail qui malgré les perméabilités sont en eux mêmes homogènes comme le sont les économies monde de Braudel.

2    La crise n’a pas le même sens pour les différents monde du travail
De la même manière le mot crise ne se traduit pas de façon identique pour un travailleur migrant chinois qui se retrouve à la rue, un Australien qui pleure les diminutions de commandes de minerais par les Chinois, un Français qui se retrouve aux ASSEDIC pour y rester parfois jusqu’à 3 ans, un Américain qui pense que son job est perdu parce que les Chinois lui ont pris.
Enfin la crise est différente pour celui qui n’a pas de savoir faire, pour le banquier soudain licencié, pour l’hôtelier qui se demande qui seront ses clients demain, etc.
Il y a donc plusieurs mondes du travail aussi dans la tête des citoyens de ce monde finalement peu homogène de la mondialisation.

Dans ce contexte, s’interroger sur les crises des mondes du travail à l’échelle mondiale est possible et légitime, car il y a un certain nombre de forces qui sont incontestablement mondiales, mais toutefois, en lisant ce qui suit, chacun doit garder à l’esprit qu’il ne s’agit ici que d’une vue superficielle (c’est à dire vue de Sirius) des crises et que toute descente en hélicoptère sur un marché particulier nécessite des analyses plus « locales ».

Les mondes du travail, au niveau global, traversent trois crises simultanément, «Une tempête parfaite, a Perfect Storm »

1    Tout d’abord une crise conjoncturelle, cyclique, particulièrement profonde, de l’économie qui peut déboucher sur des changements et des chocs  majeurs.
Ici n’est pas le lieu pour en discuter les causes et les développements mais on peut faire quelques observations sur ces changements et ces chocs :
•    L’augmentation du rôle de l’Etat et donc des réglementations. Une influence durable des fonctionnaires dans le monde du travail est un phénomène durable.
•    Des décisions majeures sont à venir, de l’ordre du New Deal, des premiers pas sur la lune, d’un changement dans l’écosystème énergétique, etc. qui changeront en profondeur les valeurs et comportements dans le monde du travail.
•    Une crise sociale explosive en Chine reste l’un des icebergs contre lesquels ‘économie mondiale peut se heurter
•    Une crise monétaire majeure par exemple sur l’Euro
•    Des guerres commerciales ou réelles liées  à la géopolitique humaine (liée par exemple aux migrations) ou géographiques (liées par exemple aux questions d’énergie, de matières premières, d’eau, etc.)

La nature réelle et concrète de ces changements et chocs dépendra :
•    De la profondeur de la crise  et de ses dommages ;
•    Du jeu des forces de connexion entre les mondes du travail (interdépendance des marchés de production ou de matières premières, couts de transport) et des forces de déconnexion (protectionnisme social, commercial, financier ou réglementaire, dumping social fiscal, etc.)
•    et enfin ; et peut être surtout, des décisions des grands hommes qui vont émerger et que l’on attend comme des « messies » (le cas d’Obama est exemplaire). Les crises sont le creuset des géants du bien ou du mal (les grands noms des années 30 sont malheureusement Hitler et Staline, même s’ils côtoient Roosevelt et Churchill).

2    Ensuite, une crise structurelle de long terme mais qui touche désormais l’économie mondiale au plus fort, liée notamment à la démographie et à la croissance des pays émergents.

Certaines caractéristiques de cette crise structurelle sont bien connues :

•    Le vieillissement des populations dans l’OCDE et dans certains pays émergents notamment la Chine ;
•    La rareté durable des talents ;
•    L’ajustement difficile de la demande et de l’offre sur les matières premières, l’énergie, les produits alimentaires ;
•    La fin programmée de l’American Dream  par lequel chacun pouvait rêver qu’il serait mieux loti que ses parents ne le furent et mieux loti demain qu’aujourd’hui et qui laisse place à  l’OCDE  nightmare (cauchemar) où il est peu probable que l’on fasse mieux que ses parents et où il n’est pas évident que demain soit meilleur qu’aujourd’hui.

3    Enfin,  un changement fondamental de paradigme dans la façon de travailler, de vivre en société et dans la façon de concevoir le management.

C’est la plus méconnue et pourtant la plus présente au quotidien. Soulignons en quelques dimensions :

•    L’accès et la relation à l’information et la quantité d’information disponible en ligne bouleversent les comportements et les transparences des marchés, notamment le marché du travail où des eBay du travail seront bientôt courants, et le marché de la communication où la transparence rend la langue de bois plus difficile voire gravement contre-productive. Mais aussi, et surtout, l’arrivée du MDM (Master Data Management), ou l’avènement du règne des mathématiques ou plus précisément des algorithmes qui font que les caractéristiques des individus, de leurs données, de leurs comportements permettent de connaître tout un chacun à une telle échelle mieux que jamais dans l’histoire humaine.
•    L’avènement des réseaux sociaux qui sont en train de bouleverser la définition même d’interface et d’interactions dans la société
•    L’émergence du marché de la réputation des individus, des entreprises qui créent une transparence inconnue jusqu’alors
•    L’accès aux outils de bureautique et de communication qui autrefois représentait un investissement en capital de l’entreprise. L’ordinateur, les softwares, le téléphone, voire le bureau sont aujourd’hui est à la portée de tous, avec ou sans consentement de l’entreprise : une entreprise peut « barrer » l’accès à Facebook derrière le firewall. Quelle importance si l’individu y accède depuis son iPhone ?
•    Le développement des oasis de travail par opposition au lieu de travail traditionnel. Désormais les individus vivent de plus en plus dans des oasis parallèles entre lesquels ils sont nomades :
1    Le lieu de travail traditionnel où l’on passe moins de temps et où l’on vient pour y rencontrer les autres, pas pour s’y enfermer dans une « case » (cubicle)
2    Le Blackberry qui prend sa place partout en tout lieu comme interface instantanée (et ce n’est qu’un début). Nous ne sommes plus au bureau, le bureau est en nous, avec nous, toujours présent.
3    Le domicile, aménagé de plus en plus en lieu de travail. Des entreprises spécialisées en aménagement du « home office » fleurissent aux USA. Partout des clauses concernant ce « lieu » apparaissent dans les contrats de travail.
4    Les Starbuck 2.0 ou Regus 2.0 , ou business centers, tous ces lieux où l’on passe du temps seul ou avec d’autres , mais indépendants du lieu de travail formel.
5    Les communautés internes à l’entreprise où le temps  passé en virtuel dépasse le temps passé en réel et permet d’avancer sur des projets.
6    Les communautés externes où les individus se forment, s ‘épanchent, se renseignent, se développent, parfois à la limite entre la sphère privée et la sphère publique.
7    Le « Cloud », c’est à dire le continent invisible de l’Internet et de ses serveurs, où chacun aura bientôt la plupart de ses dossiers, de son courrier, de ses photos, etc. accessibles depuis n’importe quel point connecté à Internet.

•    Le management collaboratif.
Les organisations se restructurent vers plus de management collaboratif horizontal, s’ajoutant aux silos classiques mais d’une façon complètement différente des matrices d’autrefois. Le management devient « réseaux centrés ». L’autorité reste un facteur essentiel de management mais elle est « éclairée » par  les réseaux constitués par les employés sous mille manières.

•    Le flou des limites de l’entreprise,
L’ambigüité croit notamment entre les statuts des employés internes permanents  et ceux des multiples autres catégories de ceux qui travaillent pour l’entreprise (sous-traitants, free lance, consultants, CDD, etc.). De fait la DRH n’est plus que la « D » d’une faible partie des RH qui contribuent collectivement à la production d’une entreprise. Récemment un client d’une grande entreprise de travail temporaire a exprimé le besoin de savoir combien de personnes au total (tout compris) travaillaient pour elle, sous un statut ou sous un autre. Le calcul complet s’est avéré impossible.

Quels challenges managériaux pour la gestion du Capital Humain (et pas seulement pour les RH) surtout en période de  crise, ces bouleversements impliquent ils ?

L’identification et le développement des talents sont plus que jamais une priorité, avec probablement quelques révolutions à venir notamment
•    Des procédures nouvelles de recrutement, de développement et de fidélisation à travers les réseaux sociaux
•    La conservation des anciens au lieu de leur élimination
•    La prise de conscience que nous sommes tous des éducateurs collectivement et individuellement:
Il faut 10 ans pour développer des vrais talents.
En tant qu’employeur je suis un éducateur mais aussi en tant que collègue, voire de subordonné, que l’on songe à ce que cela voudra dire dans les systèmes d’évaluation.

La prise en compte proactive du «  NetTaylorism », une suite logique du progrès du commerce et de la technologie qui remet Taylor au gout du jour (d’ailleurs Taylor avait mis sa théorie « scientifique » au point à un moment de pénurie grave de talents…). Cette approche implique :
•    Reconnaître la division des tâches au niveau le plus fin de façon internationale (exemple l’analyse des radiographies ou les centres d’appels sans locaux)
•    L ‘existence d’un autre continent du monde du travail, celui des tâches effectuables sur Internet, sorte d’antarctique qui se révèle chaque jour avec la fonte des barrières techniques où les prix seront fixés par le fournisseur de travail disponible le moins cher à chaque instant. Exemples le Yahoo Picture tagging, ou l’Amazon Mechanical Turk. Les possibilités offertes sont considérables.

Une révolution dans le management par le NCM (Network Centric Management), ce management « réseaux centré »s qui permet de gérer de nombreux problèmes en parallèle, améliorer efficacité et efficience, gérer les crises et imprévues, améliorer l’image de marque employeur et le recrutement, etc.

La mise en place d’une stratégie digitale de gestion des hommes et du savoir pour utiliser le pouvoir des algorithmes

La remise en cause de l’urbanisme et de l’architecture même du travail entre les lieux et les systèmes virtuels et réels

De nouvelles DRH sont donc requises, comme de nouvelles DSI, car paradoxalement les défis des deux fonctions sont analogues :
•    Etre plus stratégique que fonctionnel
•    Penser à une combinaison de ressources externes et internes
•    Faire face  à des attentes nouvelles et souvent incompatibles entre elles et incompatibles avec les solutions actuelles
•    Aider l’entreprise à éviter le risque de « manque de flexibilité » face aux événements

Actions immédiates pour 2009 quelques modestes suggestions pour des DRH en France:
•    Prévoir des investissements (temps, systèmes) en management collaboratif et les tester sur les projets les plus pertinents et les plus structurants (pas seulement sur le coté communautaire du collaboratif)
•    Former des couples DSI DRH face à ces enjeux
•    Construire des instruments de flexibilité pour réagir en cas de crise imprévue, des équipes prêtes à penser et à agir (et vice versa), voire les incorporer au travail des « comités risques »
•    Revoir la politique de recrutement et de fidélisation en incorporant les évolutions sociales, par exemple en regardant de près l’usage nouveau des groupes d’anciens, la réputation de l’entreprise, etc.
Dominique Turcq,

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