L’acteur et le système 2.0

le 15 septembre 2010 par


L’acteur et le Système 2.0 est une façon de rappeler en 2010 une théorie vieille de près de cinquante ans et popularisée en France à l’époque par Michel Crozier (La société bloquée) et le Centre de sociologie des Organisations : l’analyse stratégique des organisations. Cette théorie, apparemment un peu difficile à saisir car d’abord sociologique (par opposition à managériale) reste pourtant d’une actualité sereine alors que les repères, les zones de pouvoir, sont en train de changer dans les entreprises alors qu’elles passent, bon an mal an, de plein gré ou non, à de nouveaux modèles organisationnels plus fondés sur la collaboration et l’intelligence collective qu’auparavant.

Les « acteurs » prennent leur « pouvoir » des « zones d’incertitudes » qu’ils contrôlent.

Rappelons brièvement les éléments fondamentaux de la théorie de l’analyse stratégique des organisations telle que définie par Crozier et Friedberg dans les années 1970 :

  • Les acteurs, définis comme des ensemble d’individus dans un rôle donné dans l’organisation et indépendamment de leur état d’esprit personnel ou de leur psychologie, déploient des stratégies de pouvoir dans l’organisation liées aux zones d’incertitudes qu’ils peuvent maîtriser. Ainsi le « chef » a-t-il du pouvoir quand il peut influencer les promotions, les rémunérations ou les mutations de ses subordonnés car pour les subordonnés ces éléments de carrière sont des incertitudes dont le « chef » a la maîtrise.
  • Une « zone d’incertitude » est ainsi un domaine sur lequel un acteur peut avoir une dépendance par rapport à un autre acteur. Exemples :

– L’ouvrier devant sa machine en panne dépend de la vitesse à laquelle l’ouvrier de maintenance viendra la réparer dès lors que sa prime de productivité ne prend pas le temps de panne en compte
– L’administration douanière dépend du bon vouloir des douaniers à faire une grève du zèle qui pourrait bloquer un service, voire un aéroport.
– La plupart des individus dépendent de la façon dont sont construits les modes d’évaluation et de la hiérarchie qui les met en œuvre, pour leur évaluation annuelle.
– La rétention d’information, dans un système qui crée des « dépositaires » devient un instrument de pouvoir par rapport à ceux qui en ont besoin. Le pouvoir issu de la maîtrise d’information non divulguée a été longtemps, et reste encore partiellement, une source de frustration pour ceux qui en sont victimes.
– Dans certains cas le harcèlement peut être une zone d’incertitude dès lors qu’il est inscrit dans les règles de l’organisation, comme par exemple dans le management par objectif quand ceux ci sont inatteignables.

  • Le « système » est l’ensemble des règles et des structures entourant le travail des individus dans une organisation. Par nature ces règles et structures créent des zones d’incertitude, donc de pouvoir. Que l’accès à Facebook soit autorisé ou non, pour des raisons affichées de sécurité ou toute autre, est une zone d’incertitude généralement saisie par la DSI.
  • Les jeux entre les acteurs et le système sont toujours générateurs d’un certain niveau d’anxiété. Par la clarification des règles celle ci peut être traditionnellement diminuée (par exemple règles très formalisées d’évaluation ou de rémunération, possibilités d’appels de décisions, etc. ) mais aussi augmentée (cas de l’évaluation 360° par laquelle chaque partenaire de travail détient un morceau de pouvoir à l’égard des évalués).

L’ouverture vers l’extérieur de l’Entreprise 2.0 bouleverse les zones d’incertitudes établies et crée de nouvelles angoisses, donc permet l’émergence de nouvelles zones de pouvoir.

Ce qui change aujourd’hui se situe dans ce bouleversement de l’organisation qui conduit vers plus de collaboration et de transversalité à l’intérieur mais aussi vers une plus grande transparence et une plus grande ouverture à l’extérieur avec leurs contraintes et leurs opportunités. Les zones d’incertitudes deviennent plus vastes et plus angoissantes.

L’organisation nouvelle peut se caractériser par le schéma suivant :

  • Un environnement économique très anxiogène notamment lié à la situation économique mais aussi aux risques plus grands de voir les propriétaires de l’entreprise changer, la situation de l’emploi se dégrader, les savoir-faire devenir obsolètes, etc.
  • Des silos opérationnels autour des procès de production, habituellement appelés métiers, et issus de l’entreprise du XXème siècle. Ces silos deviennent plus perméables et transparents, perdant ainsi leur aspect « isolant » mais aussi leur aspect « protecteur ».
  • Des places de marchés autour des talents (qui peuvent mieux circuler d’un silo à l’autre), des savoirs (qui sont plus disponibles à l’intérieur grâce au knowledge management, aux systèmes collaboratifs, aux réseaux sociaux internes), des réseaux d’appartenance qu’il s’agisse de Communautés de Pratique (COP) ou de Communautés d’intérêt (qui permettent aux meilleurs pratiques d’être développées et échangées plus directement et plus rapidement par les opérateurs, qui permettent à des groupes d’affinités sélectives de se mettre en place comme les communautés de femmes, etc. ) Toutes ces places de marché sont ouvertes de façon croissante vers l’extérieur. En effet, les profils des individus sont visibles sur les réseaux sociaux professionnels ; les savoirs sont codifiés et disponibles de façon croissante à travers de multiples instruments de stockage et de recherche accessibles depuis l’intérieur de l’entreprise et même alimentés par elle ; les réseaux sociaux sont désormais en interaction constante entre les communautés internes et les communautés correspondantes externes (par exemple les informaticiens internes et les multiples forums et réseaux d’informaticiens spécialisés externes sont en constante interaction).
  • Le développement du travail en mode projets transversaux où se rencontrent des individus venus d’horizons divers de l’entreprise et ayant pour objet de proposer des solutions non hiérarchiques aux problèmes qui leur sont posés.
  • L’importance croissante des fonctions de support afin d’assurer la meilleure allocation des ressources et les meilleures synergies (informatique, finance, DRH, communication, université, etc.) et qui ainsi saisissent une part croissante des zones de pouvoir détenues auparavant par les silos fermés.

schema seminaire acteurs et systeme-2

Cette organisation nouvelle crée des zones d’incertitudes et donc des zones de pouvoir nouvelles en même temps qu’elle fait disparaître d’anciennes zones de pouvoir. La transparence de l’information, celle des systèmes d’évaluation, le poids des pairs, etc. réduisent considérablement le pouvoir de certains « chefs » (une catégorie d’acteurs).

Les nouvelles zones de pouvoir

Il n’est pas question de mettre à jour la théorie de l’analyse des organisations dans ce nouveau contexte mais on peut faire apparaître quelques pistes qui toutes soulignent l’importance de nouvelles zones d’incertitudes. Elles trouvent principalement leur origine dans l’ouverture vers l’extérieur de l’entreprise et dans le besoin de l’individu de devenir autonome quant à la résolution des angoisses créées :

tableau_zones_incertitude_acteurs_et _systeme-1On peut aussi mentionner les zones d’incertitudes suivantes même si le lien entre zone d’incertitude et prise de pouvoir par ceux qui peuvent les contrôler est encore complexe à établir :

  • La notion d’empreinte environnementale ou sociale de l’entreprise qui peut s’avérer une contrainte ou une opportunité, en période de crise, sans que quiconque puisse vraiment la maîtriser dans l’entreprise. Par contre elle augmente le pouvoir de certains « stakeholders », c’est à dire ici des autorités publiques et des communautés locales autour de l’entreprise, voire des ONGs.
  • La notion d’interface entre la marque de l’entreprise et celle de ses dirigeants les plus marquants (PDG, designers, créateurs, etc.) où la valeur de l’entreprise peut changer du jour au lendemain sur un départ ou un recrutement d’une personne à la marque, la réputation, forte. Cette interface entre marque employeur et marque employé va s’accentuer dans l’avenir et donner plus de pouvoir aux « vedettes » qu’il s’agisse de designers, de webmasters, de responsables marketing ou autres cadres ayant une influence sur la marche et la visibilité de l’entreprise. Cette apparition d’un star système va générer de fortes tensions sur le marché des rémunérations et de fortes disparités internes qui seront d’autant plus difficiles à gérer que les détenteurs de la zone d’incertitude « réputation » seront plus diffus.
  • La notion de différentiation des employés en fonction de leur degré d’autonomie qui est une zone d’incertitude pour l’organisation puisque l’adaptabilité des hommes est un critère de compétitivité des entreprises. Le contrôle de cette zone est particulièrement délicat car il entre dans les activités de RH, et en particulier de recrutement (recrutement de clones vs. recrutements originaux) et de développement. Il est aussi ambigu car il implique à la fois de recruter ou de développer plus d’individus flexibles et autonomes mais dans le même temps d’accroître le risque qu’ils soient moins malléables.

Implications pour le management des entreprises

Parmi les implications, pour le management des entreprises, déjà perceptibles à travers cette liste pourtant fort incomplète apparaissent déjà :

  • Le besoin pour les dirigeants (et accessoirement les sociologues) de se pencher à nouveau et de façon très systémique sur la culture d’entreprise  qui doit être redéfinie et inclure plus précisément des règles de gouvernance larges, c’est à dire incluant les éléments constitutifs de la présence numérique de l’individu et de l’entreprise. En d’autres termes le rajout de couches de règles est moins important que la clarification du sens de l’entreprise et des rôles attendus.
  • Le besoin de permettre le développement de l’autonomie de l’individu car c’est la seule garantie de la maitrise des angoisses qui apparaissent quand le détenteur du pouvoir devient inconnu ou flou (cas de plus en plus fréquent quant au propriétaire futur de l’entreprise, quant à la situation économique, etc.)
  • La nécessité d’une démarche de prospective RH afin de mieux définir les profils des acteurs de demain, pas seulement par leur CV technique mais aussi par leur aptitude à se mouvoir dans des univers incertains.
  • Le renforcement du rôle stratégique de la DRH au sein du comité exécutif afin de mieux appréhender l’importance de la nouvelle gouvernance et de son impact sur le développement de l’organisation.
  • La nécessité  d’inventer une nouvelle gestion des « Communs » : l’organisation contemporaine — à l’image des communs des villages d’autrefois qui avaient des terres communales pour le pâturage ou qui reposaient sur des quantités limitées d’eau à partager entre les agriculteurs — voit le développement de « communs » à la disposition de ses membres. Il peut s’agir des documents de savoirs, de forums de discussion, d’outils de travail, etc. Les utilisateurs des communs sont aussi les gardiens des communs. Par exemple on voit couramment la régulation de la qualité des billets sur un forum se faire « par l’intérieur ». Les travaux du prix Nobel d’économie 2009, Elinor OStrom,  sur le sujet de la régulation des communs (en gros par la mise en place de règles et de normes de comportement strictes) sont probablement une bonne source de réflexion sur ce sujet nouveau. La force de communs bien gérés est en effet de permettre la réduction de la zone d’incertitude « accès au savoir » dès lors que cet accès est plus clair et mieux structuré pour tous.
  • La nécessité d’inclure de façon croissante dans l’analyse des organisations les apports des neurosciences (motivation, irrationnel, configuration du fonctionnement du cerveau). En effet la nature même du travail d’un « acteur » entraine des modifications de son fonctionnement cérébral dont il faut tenir compte notamment face aux nouvelles technologies. Un individu qui aura fait la même tâche pendant dix ans risque de ne pas avoir acquis la flexibilité suffisante pour s’adapter à de nouvelles tâches ou de nouveaux outils.

L’importance de ce thème conduira l’Institut Boostzone en 2010/2011 à organiser une ou deux conférences d’approfondissement.


(1) Ce billet résulte d’une séance de travail du Séminaire de l’Institut Boostzone (pour info: programme annuel). Cette synthèse a été rédigée par Dominique Turcq et François Gassion

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *