L’entreprise change d’ère, quels sont les nouveaux savoir-faire de management ?

le 29 mars 2011 par


Les entreprises reçoivent de plein fouet les changements importants de notre environnement social et économique. Au milieu de ce qu’il faut bien appeler une révolution, elles doivent continuer à gérer et, en particulier, à manager les hommes, à les développer. Mais les pratiques du management apprises hier (voire avant hier) dans les écoles (et même celles apprises récemment sur le terrain) sont elles encore valables pour demain ? Les managers d’aujourd’hui sont-ils prêts pour ce nouvel environnement. La réponse générique est non et pose de véritables problèmes de transition (comment former les managers?) et de concepts (sur quels référents s’appuyer ?) Je soulignais il y a quelques jours, dans un billet sur boostzone.fr, les dangers d’un « bon » management (c’est à dire comme défini par les manuels actuels de management) sur l’augmentation du chômage. Il y a d’autres puzzles à explorer, en voici quelques uns, rapidement ébauchés ici et sur lesquels nous travaillons actuellement :

  • Gestion de données en grande quantité, le BigData. Comment passer d’une peur de l’infobésité (croissance exponentielle de l’information à traiter) à une maîtrise de l’information pour en construire un facteur différenciant en marketing ou en recherche-développement ou en gestion des hommes ? Le corpus conceptuel pour la gestion constructive de masses de données ne fait que commencer à apparaître.
  • Gestion de la relation entre l’identité des hommes et celle de l’entreprise à travers les kaléidoscopes de leurs images. Comment tenir compte du fait que les images de marques ne sont plus étanches et sont même en train de devenir interdépendantes, entre celles du collaborateur (à l’intérieur, dans ses réseaux externes) et celles de l’entreprise (auprès de ses différentes cibles, des actionnaires aux candidats, aux clients et aux fournisseurs) ? Notre connaissance de ces interactions et de ce que l’on peut en extraire reste fragmentaire.
  • Gestion du temps, du bonheur et du stress. Les risques psychosociaux sont évidemment aussi des opportunités pour des entreprises d’offrir de nouveaux cadres d’épanouissement. Mais quel challenge pour les managers, déjà stressés, de prendre en charge la gestion de leur temps et de leur propre stress, celui de leurs collaborateurs et celui de leurs supérieurs ! Or nous manquons encore de concepts pour les aider à y parvenir et la plupart de nos approches sont encore orientées « risques » et assez peu « opportunités ».
  • Gestion de l’innovation. Alors que la co-innovation, le recours aux millions d’abeilles qui butinent sur internet (le management par essaims, swarms; l’innovation collective, etc.) deviennent dominants, comment apprendre à gérer au quotidien ces ressources collaborative qui paraissent incontrôlables ? Il ne s’agit plus seulement de gérer des idées, des projets, des équipes mais de gérer une sorte de continuum nouveau d’intelligences multiformes, multi-substantielles, aux contours flous mais dont il faut faire émerger des innovations réellement pertinentes.
  • Gestion d’une réelle Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE). Comment apprendre à dépasser la vision assez limitée, voire poussiéreuse, de la RSE pour la renouveler et y intégrer avec toutes leurs implications l’empreinte environnementale, l’empreinte sociale sur la société et le monde du travail, la relation aux environnements économiques locaux dans lesquels l’entreprise opère, et même l’intégration sociale des employés, au delà de la gestion de la diversité, puisque dans la réalité l’entreprise moderne a, de fait, remplacé le service militaire comme premier endroit où des individus sont vraiment confrontés à d’autres en dehors de leurs tribus, etc. La encore les concepts sont parcellaires, exploratoires, fondamentalement insuffisants.
  • La gestion des lieux de travail et de la mobilité. Comment et où allons nous travailler dans le futur, quelle est la relation aux autres et aux lieux de travail qui va en émerger ? Dans quel espace seront les émotions, les conflits, les productions ? Des concepts émergent, des pratiques se distinguent, mais la plupart des dirigeants n’arrivent pas à avoir une vision claire.

Par ces défis et les questions qu’ils posent et qui restent sans réponse, on voit bien que nos savoir faire actuels de management ont atteint leurs limites. Les managers, à tous les niveaux, sont soudain confrontés à de nouveaux rôles, s’ajoutant la plupart du temps à leurs rôles existants. Si on ne veut pas qu’ils explosent sous le stress que cela crée et qu’ils contribuent au développement stratégique et opérationnel de l’entreprise, il va falloir développer leurs savoir-faire, ou plus précisément les aider à développer eux-mêmes ces savoir-faire. En effet, l’un des autres puzzles en train d’apparaître tient justement au fait que la notion de développement personnel, de formation, d’acquisition de  savoir-faire est elle même en train d’évoluer vers une situation par laquelle le développement des hommes est de plus en plus délégués à ceux qui doivent se développer et non plus pris en charge par les entreprises. Sur le fond c’est probablement une bonne chose car elle est responsabilisante mais ô combien complexe à mettre en musique.

Se consacrer à ces thématiques est clairement le programme de l’Institut Boostzone. Le management collaboratif tel que nous le défendons depuis toujours est l’un des éléments clefs de cette nouvelle construction de savoir-faire. Il va le rester mais il faut l’enrichir d’une palette d’autres moyens pour l’entreprise et pour ses managers de se développer dans cette nouvelle ère.

N’hésitez pas à nous faire part de vos commentaires et de vos souhaits. Parlez autour de vous de ce que nous faisons ; notre communauté en s’élargissant, permettra de mieux se poser les bonnes questions.

3 réflexions sur « L’entreprise change d’ère, quels sont les nouveaux savoir-faire de management ? »
  1. Cher Dominique
    Tout est dit, quel beau programme. Je pense qu’il y a des elements de reponses dans les dimensions qui conduisent a l’engagement. Au fond tout ce qu’on peut faire pour reduire le decalage entre notre savoir etre individuel / collective et l’image de nos marques / societes est benefique.

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