Les conséquences de la nouvelle crise des marchés financiers n’ont pas fini de se faire ressentir dans les entreprises, notamment en Europe.
Les plans d’austérité gouvernementaux se traduiront inéluctablement par des licenciements, par des gels de recrutement, par des politiques salariales revues à la baisse, et par des coupes claires dans les investissements consacrés au développement des talents – formation, coaching, ou apprentissage par la mobilité.
Comment réduire le montant de ces investissements sans démotiver ses collaborateurs et sans sacrifier le développement de leurs compétences?
Une piste me vient naturellement à l’esprit en repensant à ce qui m’a construit au fil des années, à mes expériences de manager, et à ce que je vis depuis la création de MyDev en 2009: privilégier la pédagogie de proximité en formant des mentors internes et en exploitant mieux les technologies d’interaction à distance.
J’ai découvert et cultivé la pratique du mentorat dans les firmes de culture anglo-saxonne où j’ai débuté et poursuivi la majeure partie de ma carrière de consultant. Chez Gemini Consulting comme chez McKinsey, chaque consultant avait un parrain (ou une marraine) qui suivait ses performances au fil des projets, qui l’aidait à exploiter les feedback sur l’évolution de ses compétences, qui le conseillait dans ses choix d’orientation, de formation ou d’affectation, et qui apportait son point de vue dans les réunions annuelles d’évaluation ou les comités de cooptation.
Je tire un bilan globalement très positif de cette forme de coaching qui se caractérise par un accompagnement global du développement professionnel dans la durée, porté par des acteurs internes apporteurs d’expérience et rythmé par des processus très structurants.
Je connais peu de moyens aussi efficaces pour concrétiser l’impact des formations ou pour optimiser le casting des talents. Le coût en est modeste – de l’ordre de une à deux journées de travail par an pour le mentor, qui contribuent aussi à son propre développement.
C’est une pratique que j’ai d’ailleurs contribué à mettre en place ou à développer dans d’autres sociétés de conseil et chez certains de mes clients.
Il n’en reste pas moins que même dans des entreprises dotées de cultures et de processus propices, la qualité du mentorat est fort inégale selon le profil des mentors et la formation qu’ils suivent, et que les relations entre mentors et responsables opérationnels sont complexes à gérer.
L’organisation du mentorat, la formation des mentors et le pilotage du processus nécessitent une coopération fluide entre la DRH et les dirigeants opérationnels et peuvent justifier le recours à une aide externe. J’ai ainsi été comme d’autres associés de MyDev sollicité à plusieurs reprises par mes clients pour accélérer leur montée en puissance et les assister dans cette démarche.
Nous avons aussi bâti dans le cadre de certains de nos programmes des processus de co-mentorat, ou peer coaching, qui sont particulièrement efficaces pour permettre aux participants à un programme de formation de concrétiser les leçons apprises dans un plan de développement personnalisé ou pour accélérer le développement collectif d’une communauté d’expertise. Le co-mentorat se distingue du mentorat classique par la nature de la relation, avec une alternance des rôles de conseiller et de conseillé dans un cas, et une stabilité dans l’autre.
Et nous avons été sollicités pour accompagner des programmes de tutorat, une variante du mentorat qui se focalise sur la transmission du savoir-faire de collaborateurs expérimentés à des collaborateurs en apprentissage de leur rôle – réminiscence moderne de la tradition du compagnonnage, qui se développe notamment pour mieux utiliser la population des senior, car les tuteurs doivent être beaucoup plus disponibles que les mentors classiques.
Un aspect à ne pas négliger dans la construction d’un programme de mentorat, quel qu’il soit, c’est le bon usage de la technologie.
Qu’il s’agisse de programmes de mentorat classique, de tutorat ou de co-mentorat, la mise en place d’une plateforme collaborative permet de virtualiser la proximité et de gérer plus efficacement et plus économiquement le dialogue entre mentors et mentorés.
La plateforme CoachISE, que MyDev utilise pour ses programmes d’accompagnement, permet aux participants de tenir leur journal de bord, de partager des contenus ou des feedback, et d’organiser et de conduire des rendez-vous individuels ou des réunions de groupe à distance.
C’est un outil fondamental pour enrichir les options en termes de sélection et d’affectation des mentors ou de constitution des groupes de pair sans faire exploser les budgets en termes d’investissement en temps et de frais de déplacement. Or l’extension du choix des mentors évite la confusion avec les relations hiérarchiques et permet accessoirement de décloisonner les organisations et de faciliter la mobilité.
C’est aussi le moyen d’accumuler les informations nécessaires pour suivre l’impact d’un programme de mentorat. Ce ne sera pas un luxe dans la période d’austérité qui nous attend.
