La hiérarchie horizontale, changement majeur dans les organisations

ecrit par Dominique Turcq

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14 Octobre 2011

Nos organisations sont structurées par des hiérarchies verticales et, pendant des décennies, des chercheurs en organisations et des consultants ont travaillé sur la façon de structurer ces verticalités, notamment sur la dimension majeure de la verticalité, le premier silo sur lequel appuyer les structures (produits, pays, fonctions…. Vous vous souvenez de ces débats ?). Puis, une fois la dimension majeure définie, le débat continuait sur la façon de traiter la seconde dimension la plus importante (les matrices… vous vous souvenez ?) afin de permettre la moins mauvaise collaboration possible entre les silos.

Tous ces éléments organisationnels ont un point conceptuel en commun : la théorie des coûts de transaction.

En (très) bref, la théorie de l’entreprise et des coûts de transactions (voir sur Wikipedia) explique qu’une « hiérarchie », c’est à dire une relation de dépendance structurée, est nécessaire à une firme dès lors que les coûts de transaction qui résulteraient d’un passage par le « marché » seraient plus élevés.

Cette théorie est utile pour expliquer l’intégration de la firme, mais aussi le recours à l’outsourcing (quand les coûts de transactions par le marché deviennent inférieurs à ceux que l’on aurait à l’intérieur), au travail indépendant (les free-lance ne sont pas dans la « hiérarchie » et les coûts de transaction en les employant en free lance sont moins élevés qu’en leur proposant un contrat « hiérarchique ».

A l’intérieur, les hiérarchies verticales sont le plus souvent nécessaires et utiles ; la matrice quant à elle, n’est rien d’autre qu’une seconde hiérarchie verticale plaquée sur la première. Les silos et les matrices ont de beaux jours devant eux.

Mais la théorie des coûts de transaction, dans un monde de collaboration 2.0, change de nouveau la donne. En effet la collaboration 2.0 rend possible l’apparition d’une autre dimension qui ne respecte ni les silos ni les matrices. Les individus peuvent se connecter, échanger du savoir, se motiver les uns les autres et collaborer comme ils le souhaitent (ou presque, selon les chartes 2.0 des entreprises). Les vieux maîtres des silos ont horreur de cela (« Ce type travaille pour moi, je ne veux pas qu’il perde son temps en conversations avec des gens des silos d’à coté ») mais la réalité est là.

La collaboration horizontale fonctionne aussi avec l’extérieur de l’entreprise. Quand deux anciens de la même formation, travaillant pour des organisations concurrentes, échangent des informations pour s’aider mutuellement, ils appliquent la théorie des coûts de transaction car il est pour eux plus efficace et efficient de communiquer entre eux que d’utiliser les canaux des hiérarchies verticales (d’autant plus que les barrières seraient souvent insurmontables). Ce n’est pas un fait nouveau, il existait déjà depuis longtemps avec les Communautés de Pratiques à l’intérieur (COP) et les groupements professionnels ou d’intérêt à l’extérieur. Mais le développement des réseaux sociaux, des communautés connectées (les Wirearchy déjà définies par Jon Husband en 1999) l’a amplifié considérablement, a rendu les silos poreux pour toujours et a permis à la hiérarchie horizontale de se développer.

Le terme de « hiérarchie » peut s’appliquer aux hiérarchies horizontales même si la position hiérarchique verticale formelle des individus concernés ne joue qu’un rôle secondaire. En effet, comme chaque « collaborateur » le sait bien, dans tout groupe, s’installent des hiérarchies de respect et de dépendance de fait. Elles ne sont pas formalisées mais bien réelles. Dans certains cas, notamment sur les communautés Internet, elles sont même partiellement formalisées par ce qu’on appelle la reconnaissance du caractère influenceur d’un individu. Dans toute communauté on « sait » qui est compétent et reconnu sur tel ou tel sujet. Les plus respectés peuvent même dans certains cas monnayer leurs services. On a vu, dans une grande SSII, des architectes, dans une communauté interne d’architectes, négocier non officiellement leur apport expert à des études en échange de prestations plus routinières sur les leurs.

Grace à ces systèmes de hiérarchies horizontales, les coûts de transactions sont considérablement réduits, la productivité est augmentée l’engagement renforcé et l’innovation accélérée.

La hiérarchie horizontale, liée à l’avènement du management collaboratif et à la possibilité pour chacun d’avoir accès à l’intelligence collective est sans aucun doute une révolution positive pour les entreprises. Mais elle va défier de nombreuses barrières et changer bien des usages ; par exemple :

  • Comment connaître ces échanges, la valeur qu’ils apportent, le temps qu’ils consomment, le niveau et l’évolution des savoir-faire des individus, l’apprentissage qui en résulte, la véritable utilité des échanges ?
  • Quand et comment encourager les hiérarchies horizontales ? Quand sont elles néfastes ou utiles ?
  • Comment comprendre et gérer la relation entre le travail payé et le travail gratuit (l’économie du don) dans un environnement d’entreprise ?
  • Comment évaluer les individus sur leurs activités horizontales ? les meilleurs voudront que leur travail soit reconnu, récompensé. Comment gérer les frustrations de carrière qui vont en résulter ?
  • Comment distinguer la valeur interne des experts (reconnue par les pairs internes) et leur valeur externe (reconnue par les pairs dans les groupes externes)
  • Comment gérer les dimensions exclusion/inclusion qui vont en découler ? Comme dans toute hiérarchie apparaissent des castes d’élites et des parias (les mots sont trop forts mais la réalité va dans ce sens). Ces inclusions/ exclusions peuvent aller à l’encontre des bénéfices vus plus haut car elles peuvent finalement réduire les échanges, les transferts, la motivation, etc.
  • Comment gérer l’équilibre entre le monde des interactions réelles et celles du virtuel afin que l’entreprise reste « humaine ». La multiplication de la digitalisation des échanges multiplie de fait les risques d’exclusion et les échanges horizontaux sont à dominante virtuelle.
  • Comment comprendre les nouveaux jeux de pouvoirs, d’influence impliqués par cet environnement ?
  • Comment limiter les dommages collatéraux créés par les fuites notamment de propriété intellectuelle? Comment inventer les nouvelles règles du secret ?

Ceci n’est qu’une check liste des vraies questions. Espérons qu’au cours des prochains mois apparaisse un corpus d’idées pratiques et de méthodes permettant d’y apporter quelques réponses.

October 12th, 2011

11 Réponses à “La hiérarchie horizontale, changement majeur dans les organisations”

  1. Très intéressant ! J’adhère à 100%

    Quelques remarques :
    La hiérarchie verticale renvoie aux objectifs individuels (produire, vendre, exécuter les ordres,…).
    La hiérarchie horizontale (virtualisée ou non par le Web 2.0) renvoie à la contribution de chacun au collectif.

    Donc il y a deux contraintes :
    – si la gestion RH, les processus d’évaluation individuels et collectifs ne prennent pas en compte l’évaluation de la contribution au collectif que ce soit en face à face ou virtuellement, la hiérarchie horizontale ne sera pas efficiente et toujours en sursis… comme les communautés de pratique qui ont tendance à survivre plus qu’à vivre !
    – ce qui n’existe pas dans le réel n’existe pas dans le virtuel : ce n’est pas le web 2 qui va créer la hiérarchie horizontale mais qui va l’aider à mieux fonctionner.

  2. Merci Olivier
    je pense que tu soulèves tout d’abord la question du sens de « collectif » dans la hiérarchie horizontale car de nombreuses relations sont clairement d’individus à individus, donc collectives par système oui mais pas communes. Pour reprendre les approches de David Bollier, la contribution aux « communs » n’est pas toujours là et c’est justement l’une des caractéristiques de la hiérarchie horizontale que de permettre à des relations à peu d’individus (voire 2) d’échanger de façon de fait hiérarchique (coûts de transaction réduits, relation de dépendance par rapport au savoir et à la volonté ou non d’échanger) sans que cet échange entre dans les communs.
    La RH est importante, je suis le premier à le souligner mais ne la voyons pas omniprésente, car de la même manière que la grande majorité des jeux de pouvoirs ne sont pas contrôlés par elle dans les organisations verticales d’hier et pour beaucoup encore d’aujourd’hui, les nouveaux jeux hiérarchiques (donc de pouvoir) de la hiérarchie horizontale ne sont pas contrôlés par elle ni par ses systèmes non plus. Même s’il faudra bien à un moment en tenir compte dans les systèmes d’évaluation notamment.
    Sur ton point web 2, en effet la question n’est pas l’outil mais la nature de l’échange, la hiérarchie horizontale a de fait toujours existé mais les outils actuels lui permettent d’être incroyablement plus efficace et efficiente. Ma formule favorite e=mc2 se vérifie ici aussi car l’énergie (e) de la hiérarchie horizontale est désormais le résultat d’une masse de personnes (m) pouvant se connecter de façon claire (transparente = c) et instantanée (célérité=c). C’est ce changement de taille de l’énergie permise qui va permettre un changement de nature aux relations hiérarchiques horizontales.

  3. Interesting! 😉

    Effectivement, en « one to one », dans les réseaux relationnels informels d’entraide, cela fonctionne.
    Cela me fait penser au distinguo entre coaching individuel collectif et coaching collectif collectif.
    Dans le coaching individuel collectif, une personne sollicite le collectif pour l’aider sur un problème personnel.
    Dans le coaching collectif collectif, une personne sollicite le collectif pour l’aider sur un problème collectif.
    La hiérarchie horizontale pourrait donc être dans ces deux configurations ?

  4. Isabel Bornet (@Isabelbornet)

    Merci pour cet article! En vous lisant, j’ai pensé à une expérience passée dans une entreprise internationale où j’ai proposé de mettre des objectifs collectifs notamment comme boosters(satisfaction client)sur l’accord d’intéressement.Une expérience réalisée en 1993… qui a permis de former tous les collaborateurs à la relation client et d’obtenir chaque année le booster.
    Chacun a vu concrètement l’impact de son action.
    Au plaisir de vous lire

  5. Bonjour Dominique,
    On peut toujours chercher à améliorer « la dimension majeure » de l’organisation (selon vos termes) « afin de permettre la moins mauvaise collaboration possible entre les silos ». C’est que l’on fait depuis des décennies. La hiérarchie horizontale que vous présentez fort bien est un de ces éléments d’amélioration …Je doute que ce soit un changement majeur.
    Le changement majeur est ailleurs pour moi. Il est dans l’évolution même de la strcuture de la dimension majeure.
    Lorsque j’analyse ce que je fais en permanence depuis 20 ans, les difficultés endémiques des organisations – tout secteur confondu – j’arrive à la conclusion que ces difficultés sont probablement des « outcome » naturels du modèle d’organisation sous-jaçent
    L’Agilité, l’Innovation, l’Intelligence Collective, la Transversalité, la Coopération, la Gestion des Tensions, les Réunions Intégratives, les Prises de Décision efficaces & au delà des egos, la Transparence, le Leadership et le Développement Soutenable ne sont pas compatibles avec le modèle actuel des organisations. (Hiérarchies verticales dimension majeure ou encore P&L pour être plus clair)

    Pour doter nos organisations de ces capacités, il nous faut d’abord changer de véhicule, et passer à une nouvelle génération d’Organisation, tout comme nous avons changé de génération de téléphones ou de machine à écrire. Télécharger un GPS sur un Iphone est simple – alors que cette opération aurait été juste impossible sur un téléphone fixe à cadran.

    Le mode de fonctionnement des structures organisationnelles n’a pas évolué depuis plus de soixante années alors que dans la même période de temps, nous sommes passés du téléphone filaire fixe à cadran à l’Iphone, et de la machine à écrire à l’Ipad.
    Certaines organisations ont quitté le modèle pyramidal, mais sans pouvoir le remplacer par un autre système : elles vivent le chaos, quelque soit le niveau d’évolution de leurs membres et les approches novatrices qu’elles pratiquent.

    Il faut donc un nouveau système d’exploitation complet de l’Organisation qui intègre de nouvelles capacités – l’Iphone de l’Organisation.
    L’Holacratie™ est le premier véhicule organisationnel pour une nouvelle génération d’organisations qui intègre ses capacités : agilité, transversalité, intelligence collective, réunions efficaces au delà des egos, leadership distribué, structure organique et soutenable.
    Cette nouvelle génération d’Organisations est en train de naître !

  6. Bonjour,

    Excellent effectivement.

    C’est curieux la coïncidence. J’abordais cette notion cet après-midi avec un groupe d’étudiants que j’avais le temps d’une sensibilisation managériale.

    Un étudiant rapportait à travers un REX sur une situation managériale observée, le rapprochement géographique de deux services (production et méthode) à la demande de l’un d’eux (production !) : Le service production souhaitait que le personnel des méthodes soit directement dans leur atelier de production.

    Sans avoir suffisamment de billes pour avoir une analyse fiable, parmi les hypothèses plausibles de cette volonté de rapprochement j’ai émis l’idée qu’ils pouvaient rechercher un « contre-pouvoir hiérarchique » par des acteurs « externes » pour prendre le pas sur l’emprise de leur hiérarchique direct.

    Donc, installer une « hiérarchie horizontale » et casser la hiérarchie verticale par un contre-pouvoir fonctionnel.

    Je rejoins Olivier sur la problématique RH soulevée.
    En fait elle apparait RH mais est beaucoup plus large, car l’approche collaborative, bouleverse la représentation de la performance, de ses indicateurs… de sa gouvernance.

    Dans une phase transitoire, le modèle du management paradoxal développé par Olivier me semble incontournable : des espaces-temps collaboratifs dans l’organisation hiérarchique.
    Dans cette phase transitoire subsiste la problématique de l’évaluation de la performance… qu’elle soit collective ou individuelle, car le raisonnement sera toujours (à cause des silos, formels hiérarchiques), analytique : quid de l’évaluation de la contribution individuelle (ou collective d’ailleurs) aux objectifs collectifs ?

    L’explosion des systèmes de relation transversaux (horizontaux, mais aussi verticaux, car les réseaux sociaux ignorent les barrières hiérarchiques) va forcément pousser nos organisations à changer de paradigme et penser et agir systémique.
    Néanmoins, la résistance va être grande d’autant plus que notre culture est profondément ancrée sur les modèles de pensée analytique, individuelle. Notre système éducatif est hautement pyramidal et fondé sur la reconnaissance de la performance individuelle comparée dans le collectif. Dans sa structure certes, mais surtout dans sa manière de penser. Même la réforme des LMD qui visait à créer des niveaux standards se retrouve piégée dans le système hiérarchique du classement des écoles.

    Pour penser global et agir local (Concevoir et réfléchir pour agir : vision stratégique, organisationnelle et managériale), puis agir global en réfléchissant global (Réfléchir et agir pour transformer une intention en réalité : autonomie alignée à la vision et évaluation de la contribution à la performance), nous allons à mon sens devoir « lâcher prise » sur les actes et actionner des leviers majeurs que sont la vision partagée, la compétence réflexive et relationnelle des individus et des groupes et l’évaluation de la contribution de moyen (savoir agir, vouloir agir et pouvoir agir) en lieu et place d’une évaluation du résultat.

    Les notions de hiérarchies seront alors renforcées dans leur rôle autour de la « fonction hiérarchique » qui migre du principe « d’autorité » au principe de « responsabilité » (ou du pouvoir au devoir).
    Les hiérarchiques (verticaux ou horizontaux) de demain seront certainement des leaders charismatiques, dotés d’une capacité à développer les compétences réflexives et relationnelles de leurs collaborateurs autour du partage d’une vision d’entreprise en charge d’évaluer si les individus et les groupes se donnent les justes moyens d’atteindre les objectifs d’entreprise dans les meilleures conditions. Ces hiérarchiques devant eux-mêmes s’inscrire dans une dynamique de partage et d’entre aide… l’exemplarité devenant une valeur fondamentale de la fonction du hiérarchique 2.0.

    Je suis aussi très en phase avec l’idée de hiérarchie horizontale externe… mais là c’est pas gagné pour intégrer de manière concrète, opérationnelle, consciente, explicite la notion d’entreprise étendue dans les systèmes de management…

    Si les discours font état de volonté de développer des partenariats rares sont les entreprises qui agissent réellement en partenaires avec leurs « fournisseurs ».
    Alors quant à reconnaitre et intégrer les relations sociales de leurs collaborateurs hors scope direct de l’entreprise… (sans vouloir pour autant les maitriser) il y a du chemin.

    Si, pour les RH ceci se pratique timidement puisque des primes sont accordées aux salariées qui feraient recruter à leur entreprise une personne cooptée dans leur propre réseau… Un processus simple à concevoir, très périmétré, une marchandisation officielle de la relation qu’on appelait autrefois le « piston »…

    C’est la prise en main de l’approche 2.0 par la DRH 😀

  7. C’est tout de même bizarre ce terme de « hiérarchie horizontale », c’est un oxymore évident. A l’horizontal, on retrouve l’autorité (« auteur-ité ») mais aucun pouvoir de sanction, et c’est pour ça que la communication latérale est plus efficace. Tous les pédagogues sont ok là-dessus.
    L’article est intéressant parce qu’il montre bien comment les échanges entre pairs empêchent le contrôle par la hiérarchie, en même temps c’est aussi vieux que l’interdiction des prêtres imposée par la hiérarchie ecclésiastique.

  8. que l’interdiction du mariage des prêtres… (sorry)

  9. dominique turcq

    merci à tous pour ces commentaires très utiles.
    Dominique Filatre souligne un point important qui est celui de l’autorité et de la sanction. Je pense qu’il y a des risques de sanction (positive ou négative) importants dans la hiérarchie horizontale. Ce sont tous ceux liés à la réputation. Il ne s’agit pas de sanction administrative mais de « sanction réputation » et dans un monde où tout le monde observe tout le monde, c’est d’une grande importance pour chacun.

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