Témoignage: MMA en exploration chez CISCO

le 30 janvier 2012 par


Dans le cadre de MM@cadémie, université virtuelle de MMA, la communauté  « Evolution du Management » sponsorisée par Pascale Leclercq, Présidente de MM@cadémie  et Gérald Tourrette, DRH, les membres de cette communauté ont souhaité rencontrer Cisco France qui a initié, avec ses 800 collaborateurs, la mise en œuvre d’une démarche collaborative.

Nos objectifs étaient de partager la transformation vécue par Cisco, d’observer les conditions de réussite et les freins,  d’échanger sur les impacts managériaux, de mesurer les conditions du changement et d’explorer les dispositions clés du succès transposables chez MMA en vue d’en proposer l’expérimentation

Cisco est une entreprise américaine créée en 1984 et leader mondial sur le marché des télécoms. Son ambition écrite et affichée : « Changer la manière dont les gens travaillent, vivent, jouent et apprennent ». Cisco France a 800 employés dont 2/3 d’ingénieurs et près de 100 % de cadres.

I- La genèse et la mise en œuvre de la démarche collaborative entreprise par Cisco :

Les origines et les objectifs de la démarche entreprise par Cisco sont au service de la pérennité de l’entreprise: renouer avec une croissance à 2 chiffres du CA et mieux affronter les crises et l’émergence de la concurrence sur le cœur du métier, renforcer la productivité et créer de la valeur, concilier excellence opérationnelle et innovation et pour prendre en compte l’émergence et le développement des réseaux sociaux.

Trois piliers de changement ont été identifiés : Organisation & Processus, Culture et Technologie.

1.     Organisation & processus : trois pas en avant, un pas de côté

Les 3 phases d’évolution de l’organisation et des processus chez Cisco ont été les suivantes:

– de 2001 à 2005 :  un comité de direction en mode « Control/Command » qui associe une dizaine de collaborateurs avec 1 priorité par an (cercle restreint);

– de 2005 à 2008 :  création de comités « councils » associant jusqu’à 50 collaborateurs avec 2 priorités par an;

– à partir de 2008 :  élargissement du dispositif (création de groupes de travail et de comités de décision décentralisés) associant de 750 à 2500 collaborateurs avec 30 priorités par an.

Cette évolution s’appuie sur la  conviction qu’il ne peut plus y avoir un comité de direction qui décide de tout à lui seul, sur la volonté de mieux responsabiliser les managers et de profiter de leurs capacités de décision et sur l’intuition que l’on se prive potentiellement des bonnes idées des collaborateurs de l’entreprise

Les pratiques collaboratives sont perçues comme un moyen pour optimiser les contributions aux ambitions stratégiques, adresser simultanément de nombreuses priorités, faire évoluer les organisations en silos/matricielles et introduire davantage de transversalité. En 2009, le constat est fait par John Chambers (chairman) que Cisco est allé trop loin dans le déploiement de son modèle de management collaboratif avec trop de priorités, trop de dilutions des responsabilités. De ce constat résulte la nécessité de mieux organiser la gouvernance de l’organisation et des processus.Des chantiers de transformation sont créés pour organiser et conduire le changement. Ils sont basés sur un sponsor issu du comité de Direction, un leader, haut potentiel volontaire et des volontaires. L’objectif : dépasser l’organisation en silos en travaillant sur le projet « ONE CISCO ».

2.     Culture: remonter la rivière

 Pour transformer sa culture managériale, Cisco a formalisé les transitions à réaliser sur les thèmes clés suivants:

  • Prise de décision :  de l’opaque vers la transparence;
  • Leadership :     du passif/agressif à l’authentique;
  • Les ressources :     d’une organisation par fonction vers une mutualisation;
  • La responsabilité :     des silos vers des engagements partagés.

Le manager joue  un rôle de pivot pour passer d’une culture de compétition à une culture d’objectifs partagés. Ce changement s’articule autour du programme Vision Stratégie Exécution  (VSE).

Concrètement cela se traduit notamment par :

  • la mise en place de ressources mutualisées (des équipes étendues exécutant des activités pour leur compte, hors ligne de reporting directe). Ex : une équipe de volontaires dédiée au programme de diversité travaillant pour le compte de la DRH sans lui reporter directement;
  • le partage des objectifs individuels des managers (hors plan de développement personnel) afin de mieux garantir l’alignement de tous sur les objectifs de l’entreprise;
  • la mise en œuvre d’un référentiel de compétences appelé CLEAD (Collaborate, Learning, Execution, Accelerate et Disrupt) permettant de mieux évaluer et accompagner le développement des managers dans leur capacité à collaborer, à apprendre, à réaliser, à accélérer et provoquer les transformations;
  • la mise en œuvre d’une enquête interne d’opinion;
  • l’émergence de blogs regroupant les experts en technologie (ex du blog DataCenter);
  • la prise en compte de la dimension collaborative dans l’évaluation des talents

En particulier, depuis 2010, Cisco France, a mis en œuvre une approche spécifique pour développer et évaluer ces nouveaux comportements managériaux basés sur l’exemplarité et la co-responsabilité: mieux collaborer, prendre des risques/initiatives, faire confiance/déléguer, prioriser/savoir renoncer (lâcher prise). La stratégie est de « remonter la rivière » c’est à dire de faire évoluer les collaborateurs, les managers et le comité de direction. Cisco estime que les transformations engagées sur les pratiques managériales ont largement contribué aux très bons résultats obtenus par Cisco France malgré le contexte économique difficile.

3.     Technologie: à chacun son outil

Conçu pour répondre aux besoins des utilisateurs, les outils de collaboration permettent l’alignement rapide des ressources, à la fois pour des approches Top-Down mais également pour des approches transverses. L’outillage support à la transformation s’appuie non seulement sur des outils collaboratifs inspirés des réseaux sociaux (facebook, wikipédia) qui ont été traduits en outils internes mais également sur des outils vidéo, de communication unifiée, de messagerie instantanée. Ils doivent être:

  • Mobiles : anydevice, anywhere (les utilisateurs sont libres de choisir leur appareil);
  • Sociaux : localisation de l’information et de l’expertise;
  • Visuels : haute qualité et temps réel des interactions;
  • Virtuels : agilité et scalabilité des interactions à la demande.

La solution IWE (Integrated Workspace Experience) qui s’appuie sur la plate-forme Quad est la plate-forme qui permet aux collaborateurs Cisco de se connecter (à tout moment, à toute personne, à tous les contenus), de communiquer (plus efficacement et en temps réel), de collaborer (en interne et externe) et d’apprendre (des autres). Il s’agit d’un espace de travail qui regroupe un ensemble d’applications au sein d’un même bureau virtuel quel que soit le terminal: Video (Cisco Cius, Webex, communication unifiée, …), réseau social d’entreprise (blogs, forum, wikipedia, …), personnalisation et pertinence (outils de recherche, contenu, management des identités, …), applications et services (fichiers, ERP, CRM, …). A noter, Cisco laisse la responsabilité du choix des terminaux à ses collaborateurs. Dans le cas des téléphones portables, le « split billing » est appliqué. Le collaborateur peut choisir d’acheter à ses frais mais à tarif préférentiel le terminal de son choix. Cisco prend en charge l’abonnement.

II- Les freins et les conditions de réussite

Les principaux freins identifiés au développement des pratiques collaboratives sont : culturels et générationnels, le temps (pertinence pour les collaborateurs, envie des collaborateurs), l’engagement, la masse critique à atteindre (nombre de collaborateurs impliqué dans la démarche), la perte de pouvoir des managers et la dépossession des savoirs des experts.

Voici, d’après CISCO, quelques clefs de réussite :

  • permettre aux collaborateurs de se retrouver entre pairs;
  • permettre aux collaborateurs de se sentir utiles en transmettant leur savoir;
  • mettre en œuvre des communautés centrées sur les sujets d’actualité;
  • identifier des gestionnaires de communauté de qualité;
  • organiser le changement : Cisco a misé sur la recette de Kotter (prof à Harvard) en mettant en œuvre les étapes suivantes :
    • créer le sentiment d’urgence
    • construire l’équipe qui aura le leadership
    • Poser la vision (cible à atteindre)
    • Communiquer
    • Mobiliser l’organisation pour l’exécution
    • Identifier et valoriser les « quickwins »
    • Incorporer les succès à la culture
    • Capitaliser sur le changement

 III- La mesure du changement

Pour conclure, voici quelques chiffres sur l’utilisation de la plate-forme

  • Adoption rapide des outils : 40% après quelques semaines
  • Une grande variété de terminaux et d’OS (PC Windows, Linux, iPhone, BlackBerry, terminaux Android, tablette PC, …)
  • Vidéo : 22 000 publications en 2011 pour 415000 vues
  • Réseau social : 1072 communautés pour 911000 visites
  • Messagerie instantanée : 160 000 utilisateurs, IM Chat : 28 millions
  • Publication de profil d’expertise : 32 000

On observe une contribution significative à la réduction du bilan carbone (-25% d’émission de CO2)  notamment par une diminution des déplacements puisque chaque collaborateur reste libre de choisir de se déplacer lorsqu’il le juge nécessaire.

Le bilan RH est également très positif avec un turn-over très faible : 4,5%, au global, 20% de turn-over en moins notamment grâce à la liberté de parole donnée à chacun, des collaborateurs mieux responsabilisés, qui se prennent en main et dont la contribution est mieux reconnue, des relations managers/équipes plus fluides, une meilleure mobilisation pour « faire faire »

Les rôles évoluent du réel (relation presse, papier, événement présentiel, …) à l’incorporation du virtuel (e-reputation, webinar, blog, e-conference, …). L’annuaire intelligent permet un meilleur accès aux experts.

Le cas CISCO est bien spécifique à cette entreprise (comme tous les modèles collaboratifs) mais il est riche d’enseignements quant aux bonnes questions à se poser.

 

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