Les «temps» du «social»: apprendre à gérer des temps différents

le 24 avril 2012 par


Le « social », ce nouveau mot valise, nous interpelle sur les temps du management et donc de la stratégie. De l’instantané où l’intuition prend une nouvelle place au long terme où la réflexion peut être enrichie comme jamais auparavant.

En effet, il a récemment changé de sens dans le quotidien, comme le mot « ami » ou le mot « réseau ». Finis (ou presque) les partenaires sociaux, une politique sociale, un patron social, des conflits sociaux, et vivent les réseaux sociaux, le learning social, le marketing social, le recrutement social, les technologies sociales. Presque toutes les nouvelles acceptions du mot viennent de l’avènement des réseaux sociaux et des technologies du 2.0.
Ce nouveau mot valise – on fait dire au « social » ce qu’on veut – correspond cependant à l’émergence de nouveaux « temps » dans la vie des managers ; des temps qui succèdent à celui du coursier, du courrier, du télex, du fax, du mail. Mais, contrairement à ses prédécesseurs, le « social » fonctionne à plusieurs vitesses distinctes et souvent interdépendantes.

Les quatre «temps» distincts du «social»

Le premier est immédiateté, sous forme de flux twitter ou autre, dont la date de péremption est souvent de moins d’une minute mais qui peut, sans prévenir, avoir un impact considérable sur une réputation. Les flux reprennent des slogans, des actions, des paroles en les multipliant ou en opérant un fact checking (vérification factuelle de ce qui est dit) immédiat. On l’ écoute, on réagit à vif ; il est impulsif et vagabond. Il a besoin d’une nouvelle compétence d’intuition.
Le second est le temps de l’intelligence et de la recherche, celui de la quête d’informations qui peuvent être disponibles quelque part quelle qu’en soit la date de publication, sur des blogs, des forums, des sites. C’est celui qu’on utilise quand on cherche. Il est lent, il a remplacé le temps des bibliothèques et des lectures. Il permet à la décision d’être mieux prise, plus réfléchie et documentée.
Le troisième est le temps de l’influence, celui par lequel « on » (une personne ou une entité) va créer son image, sa réputation à travers des messages, des contributions. Il est plus ou moins long selon les efforts que l’on poursuit, la cause que l’on veut servir, l’urgence ou l’importance de son message. Il demande du doigté.
Le dernier est celui des instances de décision qui selon les cas est soit pas du tout affecté (instances politiques, élections) soit parfois brusqué quand le « social » conduit à agir dans l’urgence, soit enfin intelligemment adapté quand les structures du social et celles de la prise de décision sont mises en cohérence. Il nécessite un vrai chantier organisationnel.

Les nouvelles attitudes stratégiques (et savoir faire à développer). Quelques exemples.

Savoir gérer ces temps et leur synchronie ou a-synchronie demande de nouveaux savoir-faire. Le manager intermédiaire, plus ou moins engoncé dans les « temps » d’avant le « social », risque de se sentir perdu, noyé qu’il est dans la combinaison de la vieille réunionite aigue qui perdure et la nouvelle écranite aigue (le temps passé devant un écran dont une partie pour une vie « sociale » interne ou externe) qui se développe ; le free-lance, complètement plongé par nécessité dans les temps du « social », gagne un avantage compétitif car il est mieux informé et plus réactif ; le vendeur, qui voit, en magasin, ses clients comparer les produits directement sur Internet et consulter à leur sujet les réseaux sociaux, est confronté en temps réel aux temps virtuels et doit savoir être à la fois honnête (car la transparence est totale) et bon vendeur (justifier le service qu’il rend) ; le recruteur qui pose en entretien une question qui pourrait prêter à confusion doit savoir que quelques minutes plus tard elle va se retrouver sur Glassdoor.com et être twittée… au risque d’abîmer l’image de la société.

La concordance des temps, qui amusait nos grammairiens d’antan, est revenue et concerne désormais le management. La maîtriser est l’une des facettes du manager augmenté.

Cer article est également paru dans la revue RH&M d’avril 2012

 

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