Le management de communautés, un nouveau métier mais aussi de nouvelles compétences pour tout manager

le 4 juillet 2012 par


Le manager, l’employé, le candidat, le client sont désormais tous sollicités, d’une façon ou d’une autre, pour participer à des forums, des communautés et autres groupes de toutes sortes, pour une multitude de finalités elles mêmes pas toujours affirmées ni claires (Être un « fan » sur Facebook, simple exemple, a d’innombrables sens possibles). Face à cela chacun est parfois un peu perdu, et en particulier les managers et les RH. On parle de « managers de communautés » en espérant que le mot clarifiera la situation. Ceux ci sont vus parfois comme des sauveurs qui mettraient de l’ordre dans des discussions partant tous azimuts, parfois comme des gardiens du temple qui surveilleraient le bon déroulé ou la politesse des conversations, parfois encore comme des leaders qui permettraient à des projets d’aboutir. C’est souvent beaucoup pour une seule fonction ! Et les épaules parfois trop chargées des managers de communautés peuvent créer chez eux des situations de stress ou d’impuissance et chez leurs supérieurs des sentiments de frustration. Si dans certains cas le manager de communauté a un vrai rôle (qu’il faut alors définir précisément), en réalité chaque manager, chaque dirigeant doit ajouter à son arc de compétences la compréhension de ce nouveau phénomène à la fois social et de management.

 « Communautés », de quoi parle-t-on ?
Les « communautés »  et les « groupes » sont devenus des mots du vocabulaire courant du management aussi bien des entreprises que des réseaux sociaux. Il s’agit d’espaces le plus souvent virtuels où des « conversations » (de nouveau au sens des forums ou des réseaux sociaux) permettent de confronter des points de vue, construire des idées nouvelles, apporter de la valeur à des projets, etc.

Ces lieux sont plus ou moins nouveaux, plus ou moins spontanés, plus ou moins virtuels, plus ou moins influents, plus ou moins utiles. Pour déjà mieux en comprendre les enjeux on peut les distinguer en fonction de deux critères principaux autour de la nature des membres qui les composent et du critère d’appartenance.

La figure ci dessous en illustre les contours :

L’axe vertical sépare l’entreprise de son monde extérieur. Cette séparation peut se manifester par un firewall, par la possession ou non d’un email etc. En bref on peut être dedans ou dehors.

L’autre axe sépare le monde de l’entrée libre (en bas) de celui de l’entrée en montrant patte blanche, c’est à dire de celui où on a été invité, ou accepté, et où de fait on est « entre soi ».

Le monde se divise ainsi en quatre cases qui sont autant de nature de communautés complètement distinctes :

– L’univers A est celui de l’intranet, des communautés internes de communication,  d’information ou de knowledge management auxquelles tout employé a accès mais n’est pas contraint d’aller. C’est un espace libre où les managers de communautés sont plutôt des agents d’information ou de support. Les communautés sont souvent virtuelles, elles n’ont pratiquement jamais d’ « objet » à produire.

– L’univers B est celui des communautés de pratiques ou de projets, où les membres ont été choisis (projets) ou y sont de par leur fonction (Communauté de Pratique, COP, des auditeurs internes). L’animateur de communauté y est en général un primus inter pares. Ces communautés peuvent être virtuelles ou réelles ou mixtes, elles ont en général un « objet » qui est d’identifier ou de développer des meilleures pratiques ou des rapports, des propositions, etc. Elles peuvent être éphémères ou durables.

– L’univers  C est celui des communautés où l’entreprise interagit avec ses clients, ses fournisseurs, ses anciens. Dans tous les cas les membres sont identifiés. Ces groupes peuvent être créés à l’initiative de l’entreprise ou à celui d’un partenaire extérieur. Le community manager, selon les cas, est plutôt un animateur communiquant ou un expert.

– L’univers D est celui de l’internet ouvert où chacun peut joindre une communauté. Ce sont les groupes Facebook par exemple. Nul n’y contrôle les entrées et sorties, les communications y sont libres, souvent anonymes. On y trouve des communautés ouvertes par l’entreprise (pages Facebook par exemple) et celles ouvertes par qui en a envie (groupes Facebook par exemple). Le rôle du community manager de l’entreprise est au mieux d’essayer de modérer les conversations (dans le cas des pages Facebook par exemple) ou de surnager en contribuant de façon intelligente sur les autres alors qu’il n’y est pas toujours bienvenu. C’est cet univers qui est le plus médiatisé car s’y joue la réputation d’une entreprise, son image employeur, sa résistance aux crises mais au fond il s’agit surtout d’un univers de communication et de marketing, sur fond de jungle toutefois.

Comme on le voit il s’agit partout de communautés ou de groupes mais les managers de communautés y sont des animaux fort différents. Leur gestion, leur développement, leur évaluation, etc. sont des aventures distinctes.

Pourquoi l’interne et l’externe ne sont pas étanches et ce que cela implique
Ce schéma est très pratique et permet d’identifier notamment les tâches et métiers des différents managers de communauté. Mais la réalité est (encore) plus complexe et soulève un problème managérial. En effet, les interactions entre les mondes externes et les mondes internes, ainsi que le flou des frontières, sont nombreux et demandent au manager, élevé au dessus d’une logique simpliste de communautés, de se poser des questions (et d’y répondre !) sur des éléments de management RH, de communication, voire de stratégie. Quelques exemples : un intérimaire est-il dedans ou dehors ? Idem pour un consultant qui dirige un projet interne ou qui coache des dirigeants ? Les messages reçus sur les communautés externes sont ils transmis efficacement vers les responsables internes ? Le manager de communauté dispose-t-il de suffisamment d’autonomie pour réagir en cas de crise sur les communautés externes (attaques de consommateurs par exemple) ?

Pourquoi le virtuel et le réel interagissent et ce que cela implique
Une série parallèle de question se pose quant aux interactions entre le réel et le virtuel. Toutes sont d’abord des questions managériales. Par exemple : Les réunions d’un groupe peuvent-elles être exclusivement virtuelles ? Quand cela déshumanise-t-il la relation ? Ce qui est dit (en fait écrit) dans le monde virtuel a-t-il plus de valeur que ce qui est dit (oralement) dans le monde réel par exemple autour de la machine à café, puisque le monde virtuel est constamment enregistré et juridiquement défini ? Le management d’équipes dispersées, surtout virtuelles, demande des savoir-faire nouveaux et complexes, qui les possède ? La nature même des communautés, peu hiérarchiques au sens traditionnel du terme, mais très hiérarchiques horizontalement au sens de la réputation des membres et de leur influence, ne crée-t-elle pas une nouvelle forme de relations entre les individus ?

Pourquoi le manager doit « s’augmenter » de compétences de gestion communautaire ?
Ces questions ne sont pas anodines, elles montrent que la nature même d’un management réseau-centré, c’est à dire où les communautés et réseaux prennent une importance grandissante, va demander des savoir-faire nouveaux aux managers à la fois quant aux outils, aux usages qui en sont faits, aux conséquences organisationnelles, voire stratégiques, et parfois même psychologiques qui vont en découler.

Ce billet a été publié simultanément sur la Lettre de Chantal Baudron SAS (Juillet 2012)

 

 

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