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le 21 octobre 2013 par


Ressource Humaine et Management: est-ce une évidence ou un oxymore? 

Faut il comprendre la ressource humaine pour pouvoir manager? Manager est-ce « gérer » des ressources humaines… comme d’autres ressources financières, minières ou agricoles?

Le management des hommes est-il simplement de la gestion? Ou au contraire le management ne serait-il pas d’abord le management des hommes avant d’être la gestion de toutes les autres « ressources »?

Le management n’est pas enseigné

Les écoles de « commerce », de « management » ou de « business » ne portent pas dans leur nom la notion de ressource humaine. Au mieux, elles prétendent enseigner la gestion, le management… Les cours sur la compréhension des mécanismes humains du management y sont rares et, pire, sont souvent désertés par les étudiants car manquant de la noblesse des grandes matières comme le marketing, la stratégie ou la finance. Une école qui prétendrait enseigner d’abord le management des hommes se verrait vite « reléguée » dans une catégorie spécialisée dans la formation aux processus RH (recrutement, paye, évaluation, carrière, formation, séparation, etc.) et ne jouirait d’aucun des aspects prestigieux des généralistes du management.

Pourtant l’homme est au cœur de tous les discours que ne manquent pas d’ânonner les dirigeants.  « La stratégie / réussite / le succès (etc.) : ce sont les hommes, les hommes et les hommes! ». Oui, sauf que le management des ressources humaines se limite encore souvent à la gestion, certes très sophistiquée (trop?) des processus et ne concerne que rarement une vision stratégique et à long terme du capital humain. Nous ne sommes plus à l’heure où le DAF s’occupait aussi de la « gestion du personnel » mais sommes nous vraiment beaucoup plus avancés?

Pour une GRH To One

Tout porte à regarder la diversité des ressources humaines, depuis des définitions classiques et rabâchées quant à leurs savoir-faire et leurs qualifications, leur genre, leur localisation géographique, leur âge, leur environnement, leurs savoir-être, etc. que par des éléments nouveaux qui apparaissent et envahissent le monde de leur management, comme leur statut (CDI, CDD, auto entrepreneur, intérimaire, etc.), leurs réseaux, leur propension à apprendre, leur introversion ou leur extraversion, leur gaieté, leur magie dans un groupe, etc. Cette différentiation à l’infini crée un enjeu majeur de management qu’il faut regarder en face: comme on a inventé en marketing la notion de « marketing to one » il va falloir comprendre et appliquer la « GRH to one ».

Implications: Revoir l’écologie RH dans l’entreprise

Re-considérer la nature même du management des hommes a trois implications majeures:

1-     Remettre concrètement le capital humain au cœur de la stratégie et de l’ensemble des fonctions, donc dans tous les systèmes de mesure des performances de l’entreprise comme des dirigeants et managers

2-      Encourager le développement des savoir-faire de management des hommes, notamment par le co-développement, le co-coaching

3-     Revoir la fonction RH de fond en comble afin que les processus soient réduits à n’être que des « outils » essentiels pour une culture stratégique reposant sur la ressource la plus rare et la plus complexe à gérer, l’homme, comme les outils financiers ou marketing servent aux stratégies correspondantes. Les processus ne doivent plus être un ensemble de techniques imposées,  devenues souvent pour les managers une contrainte administrative plutôt qu’une véritable aide à leur management (comme par exemple l’évaluation annuelle des collaborateurs). La différence entre les deux est importante, elle s’appelle flexibilité et savoir- faire de management du dirigeant.

Les implications pour l’enseignement, la recherche et la communication sur le management des hommes sont tout aussi primordiales. Les enseignements RH des universités et des écoles, doivent devenir centraux et inclure en leur centre, et non en leur périphérie, des disciplines aussi essentielles que: la sociologie des organisations; la sociologie des réseaux  sociaux; les dynamiques nouvelles de motivation collective; l’innovation vue comme « jeu » entre les savoirs, les hommes et les organisations; le co-développement dans la société et dans l’entreprise; les neurosciences ; etc.

 

Ce billet a été publié dans la revue  RH&M n°51

 

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