Reconnaissance individuelle vs. performance collective ?

le 21 janvier 2014 par


Transversalité, coopération, collaboration, co-création, réseau sociaux d’entreprises (RSE) sont devenus des mots courants du management. Ces notions étaient quasiment absentes du vocabulaire managérial il y seulement dix ans. Derrière cette sémantique nouvelle se cache une révolution managériale aux implications profondes, notamment en matière d’évaluation des hommes.

La donne a changé, les fonctionnements en silos où chacun fait ce qu’il a à faire sont devenus des freins à l’efficience des organisations. Le changement de paradigme est profond : ce n’est pas l’organisation du travail qui prévaut dans l’atteinte de la performance, mais la capacité des individus à travailler ensemble. L’intelligence collective supplante l’intelligence individuelle. Les organisations et les hommes parient sur le « co » pour générer plus d’agilité, plus de créativité, plus d’écoute client.  Si, de façon étrange, on parle depuis bien longtemps de co-llaborateurs le « co » s’appliquait, dans les faits, plutôt à la collaboration entre les employés et les objectifs de l’entreprise qu’à celle des employés entre eux. Le pire dans l’usage du mot fut la « collaboration » avec l’ennemi ! Dans une certaine mesure, aujourd’hui enfin, grâce à la digitalisation, la collaboration retrouve les lettres de noblesse qu’elle avait à l’époque des tours de France des artisans où l’on apprenait son métier par bribes, glanées ça et là au gré des rencontres avec d’autres artisans. Le réseau de chacun, passé, actuel et futur peut désormais être de nouveau le réceptacle du savoir.

La notion de performance devient ambiguë.

La question de la performance de l’individu devient plus difficile à qualifier. On attend désormais des collaborateurs qu’ils coopèrent dans et entre les silos, qu’ils travaillent sur des projets transversaux. Mais ces modes de travail en interdépendance rendent plus difficiles l’exercice de la reconnaissance de la performance individuelle. Les démarches tâtonnent car la performance individuelle n’a plus du tout le même sens quand toute action, toute création ne se fait plus qu’en relation avec les autres. Les évaluations ressembleront de plus en plus à celles que l’on trouve sur Tripadvisor ou sur Linkedin, voire sur Facebook, c’est à dire à des sommes de micro-reconnaissances, plus ou moins importantes, d’évaluations par le collectif. Cette progressive domination de la dimension collective va dans un premier temps avoir des effets négatifs car une surprime sera donnée aux extravertis fortement communicants (on voit déjà dans certaines organisations s’imposer insidieusement une forme de dictature du collaboratif qui évalue la quantité de contributions ou de « like » sans en jauger la qualité !), puis une certaines sagesse fera aussi reconnaître aussi les impacts de ceux, en général introvertis, qui communiquent moins mais apportent beaucoup.La situation est déroutante pour les collaborateurs comme pour les managers. Chacun finit par rêver comme d’un paradis perdu d’une époque désormais révolue où la clarté et la prévision étaient possibles. Beaucoup regrettent le temps des choses simples : responsabilités claires, objectifs pour chacun.

Un exercice d’équilibriste mais qui va permettre des évaluations plus humaines.

Demain l’entreprise mesurera et rémunérera probablement de nouvelles natures de « performance » ou de « compétence », comme la capacité des collaborateurs à être « suivis » sur un réseau social. Cette capacité aura peut être même une valeur marchande plus grande que l’expertise ou l’expérience.
Il est temps de sortir d’une série d’illusions anciennes qui ne satisfaisaient que les DRH et non les employés ni les managers: celles de l’objectivité des procédures, de la clarté des décisions, de la rigueur dans une application systématique de critères pseudo universels. Chacun sait que tout cela est faux, que personne ne se fait d’illusion sur le coté objectif de n’importe quelle évaluation dans une société du savoir et de la collaboration, que souvent le placage de procédures d’évaluation ennuie plus les managers et obère leur productivité qu’il ne les aide. L’évidence de la complexité va enfin revenir et va nous permettre d’être simplement plus … humain !

Cet article est un résultat d’un travail collaboratif en « laboratoire » organisé par l’Institut Boostzone et Hay Group et ayant réuni une vingtaine de dirigeants RH de grands groupes français et internationaux. Il est écrit en commun avec Marie Agnès Pierre-Puysegur. Il est également publié dans la revue RH&M de janvier 2014.

 

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