Neurosciences et management, le cas du service clients, suite de l’étude de cas sur la SNCF

le 4 mars 2019 par


Dans un billet récent[1] je montrais comment la digitalisation poussive et mal engagée de la SNCF, en ayant mis au centre de cette digitalisation non les clients mais ses processus internes, avait conduit à un traitement kafkaïen de ses clients en cas de problème et avait des effets délétères sur son image. J’y expliquais comment cette société, non unique en son genre car nous avons tous connus de telles situations, négligeait les impacts de ses attitudes sur ses clients, impacts qu’il serait possible de comprendre, et d’éviter, avec un peu de compréhension de ce que nous enseignent aujourd’hui les neurosciences. Dans mon dernier livre, le travail à l’ère post-digital[2], je consacre un chapitre entier à l’enjeu des neurosciences pour le monde du travail mais je m’aperçois, à la lecture des commentaires sur cet article sur la SNCF qu’il faut préciser un peu, sur cette étude de cas spécifique d’un fiasco de la relation client, pourquoi les neurosciences ont désormais une place à part dans les réflexions sur le management.

En bref (plus de détails dans l’article original) la situation est celle d’une annulation de train, certes pour cause de météo mais qui crée un vrai problème pour le client, d’une promesse de remboursement qui n’est pas tenue, d’une incapacité à communiquer avec un être humain et de messages du service clients envoyés par un expéditeur « noreply » qui impose une solution en excluant le client de tout dialogue.

Où arrivent les neurosciences ?

Notre cerveau nous trompe énormément, en nous donnant des illusions d’optique au sens propre et au sens figuré, on les appelle alors des biais décisionnels. Sur ce sujet on dégustera le dernier livre d’Olivier Siboni sur ces décisions dangereuses[3]. Mais il nous trompe aussi en créant à notre insu des liens entre des signaux et des émotions (et ces dernières sont souvent trompeuses elles aussi, n’avons-nous pas tous regretté l’envoi trop rapide d’un mail ?). Dans notre cas deux enseignements des neurosciences sont en jeu. Le premier a trait à la notion d’exclusion. En refusant le contact avec le client, en lui envoyant des mails en « no reply », en le laissant seul et isolé sans recours face à un robot vocal totalement incompétent pour comprendre la demande, l’entreprise exclut le client. Or l’exclusion active dans le cerveau des zones très proches de celles activées par la douleur physique (le langage populaire dit que cela « fait mal » d’être exclu). L’exclusion du client dans le dialogue le fait « souffrir »[4]. Ensuite, en ne tenant pas sa promesse (« le train annulé sera remboursé ») l’entreprise fait naître un sentiment d’injustice, de tromperie, or l’injustice et le dégout sont très proches, le langage populaire dit qu’un escroc « dégoute »[5]. Ces deux émotions ne sont « que » des émotions mais elles sont violentes et sont probablement à l’origine du fait qu’un client content ne parle pas beaucoup de sa satisfaction alors qu’un client mécontent en parle beaucoup. L’entreprise, par une attitude et des processus mal conçus et peu respectueux de ses clients réussit ainsi à les blesser et à les dégouter ! Pour beaucoup de clients c’est trop.

Des neurosciences à la psychologie et la raison

L’intérêt de distinguer les neurosciences et la psychologie est important. Dans le premier cas notre cerveau nous trompe, et il nous trompe tous à peu près de la même manière. Dans le second notre personnalité, définie comme les traces de notre passé, nos traumatismes et névroses divers, nous trompent chacun de façon différente. Notre psychologie peut aider à contrebalancer les effets des neurosciences mais peut aussi les renforcer. Nos situations individuelles nous permettent, ou non, de contrebalancer les biais induits et nos émotions.

De la même façon notre raison peut nous permettre de les relativiser, de les débusquer (d’où le fait d’attendre le lendemain avant d’appuyer sur la touche « send » dans le cas d’un mail émotionnel).

On sait depuis longtemps que la sagesse ou simplement la maturité sont des façons de maîtriser ses émotions. Mais on sait aussi qu’il faut savoir distinguer les moments où les émotions doivent être un guide d’action, ce que Daniel Kahneman appelle la pensée rapide comme quand nous faisons face à un danger immédiat, des moments où elles sont un danger d’action inappropriée et où il faut faire fonctionner notre pensée lente c’est à dire notre réflexion. Ce passage par la réflexion dépend de l’éducation, de la psychologie de chacun et de l’environnement. La foule par exemple, souvent manipulable par des émotions (comme la colère, le dégout), peut conduire des individus à des comportements qu’ils n’auraient ni seuls ni après réflexion et qu’ils ont eux-mêmes du mal à expliquer par la suite.

Implications pour le management du service client…et au-delà

Les implications en management touchent tous les domaines du management, de la relation client à la relation hiérarchique, à la gestion des ressources humaines, en particulier les évaluations, le recrutement, etc. Le problème qui se pose à tous est que le temps des émotions n’est pas celui de la réflexion, les biais de nos perceptions sont immédiats, la colère contre le service client, contre une décision perçue comme injuste, contre un refus qu’une Intelligence artificielle oppose à un candidat sans que son CV soit même regardé, est immédiate. De la part des « victimes » cela implique d’être capable de prendre vite de la distance mais plus les processus négatifs s’ajoutent les uns aux autres plus cela prend du temps et peut déclencher des sentiments de harcèlement. De la part de tout manager ou dirigeant cela implique de comprendre en quoi des processus (en particulier et le plus souvent, mais institutionnels et non personnels) ou des attitudes (plutôt personnelles mais aussi liées à la culture de l’entreprise) risquent de déclencher des émotions dont les conséquences seront peut-être difficiles à rattraper alors qu’un peu de prudence (pour les attitudes) ou surtout une meilleure conception (pour les processus) aurait pu les modérer dès le départ. Comme démontré dans l’étude de cas sur la digitalisation de la SNCF mentionnée plus haut, c’est aussi et souvent une question de design des processus : ceux-ci sont-ils conçus en prenant en compte, et en mettant au centre, le client (ou le candidat dans le cas des recrutements) ou en cherchant à optimiser, pour le profit exclusif de l’entreprise, des processus existants ?

On le voit, les neurosciences ne sont pas qu’un gadget de management mais une remise à plat de la façon de voir la notion de « mettre l’homme au centre ».

 

[1] https://www.linkedin.com/pulse/sncf-relations-clients-kafkaïennes-transformation-digitale-turcq/

[2] Travailler à l’ère post-digitale, le travail en 2030, Dunod, 2019

[3] Vous allez commettre une terrible erreur, Olivier Siboni, 2019, Clés des Champs

[4] http://www.scn.ucla.edu/pdf/Cyberball290.pdf

[5]https://www.researchgate.net/publication/277446964_Does_injustice_affect_your_sense_of_taste_and_smell_The_mediating_role_of_moral_disgust

 

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