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14 Octobre 2011

Nos organisations sont structurées par des hiérarchies verticales et, pendant des décennies, des chercheurs en organisations et des consultants ont travaillé sur la façon de structurer ces verticalités, notamment sur la dimension majeure de la verticalité, le premier silo sur lequel appuyer les structures (produits, pays, fonctions…. Vous vous souvenez de ces débats ?). Puis, une fois la dimension majeure définie, le débat continuait sur la façon de traiter la seconde dimension la plus importante (les matrices… vous vous souvenez ?) afin de permettre la moins mauvaise collaboration possible entre les silos.

Tous ces éléments organisationnels ont un point conceptuel en commun : la théorie des coûts de transaction.

En (très) bref, la théorie de l’entreprise et des coûts de transactions (voir sur Wikipedia) explique qu’une « hiérarchie », c’est à dire une relation de dépendance structurée, est nécessaire à une firme dès lors que les coûts de transaction qui résulteraient d’un passage par le « marché » seraient plus élevés.

Cette théorie est utile pour expliquer l’intégration de la firme, mais aussi le recours à l’outsourcing (quand les coûts de transactions par le marché deviennent inférieurs à ceux que l’on aurait à l’intérieur), au travail indépendant (les free-lance ne sont pas dans la « hiérarchie » et les coûts de transaction en les employant en free lance sont moins élevés qu’en leur proposant un contrat « hiérarchique ».

A l’intérieur, les hiérarchies verticales sont le plus souvent nécessaires et utiles ; la matrice quant à elle, n’est rien d’autre qu’une seconde hiérarchie verticale plaquée sur la première. Les silos et les matrices ont de beaux jours devant eux.

Mais la théorie des coûts de transaction, dans un monde de collaboration 2.0, change de nouveau la donne. En effet la collaboration 2.0 rend possible l’apparition d’une autre dimension qui ne respecte ni les silos ni les matrices. Les individus peuvent se connecter, échanger du savoir, se motiver les uns les autres et collaborer comme ils le souhaitent (ou presque, selon les chartes 2.0 des entreprises). Les vieux maîtres des silos ont horreur de cela (« Ce type travaille pour moi, je ne veux pas qu’il perde son temps en conversations avec des gens des silos d’à coté ») mais la réalité est là.

La collaboration horizontale fonctionne aussi avec l’extérieur de l’entreprise. Quand deux anciens de la même formation, travaillant pour des organisations concurrentes, échangent des informations pour s’aider mutuellement, ils appliquent la théorie des coûts de transaction car il est pour eux plus efficace et efficient de communiquer entre eux que d’utiliser les canaux des hiérarchies verticales (d’autant plus que les barrières seraient souvent insurmontables). Ce n’est pas un fait nouveau, il existait déjà depuis longtemps avec les Communautés de Pratiques à l’intérieur (COP) et les groupements professionnels ou d’intérêt à l’extérieur. Mais le développement des réseaux sociaux, des communautés connectées (les Wirearchy déjà définies par Jon Husband en 1999) l’a amplifié considérablement, a rendu les silos poreux pour toujours et a permis à la hiérarchie horizontale de se développer.

Le terme de « hiérarchie » peut s’appliquer aux hiérarchies horizontales même si la position hiérarchique verticale formelle des individus concernés ne joue qu’un rôle secondaire. En effet, comme chaque « collaborateur » le sait bien, dans tout groupe, s’installent des hiérarchies de respect et de dépendance de fait. Elles ne sont pas formalisées mais bien réelles. Dans certains cas, notamment sur les communautés Internet, elles sont même partiellement formalisées par ce qu’on appelle la reconnaissance du caractère influenceur d’un individu. Dans toute communauté on « sait » qui est compétent et reconnu sur tel ou tel sujet. Les plus respectés peuvent même dans certains cas monnayer leurs services. On a vu, dans une grande SSII, des architectes, dans une communauté interne d’architectes, négocier non officiellement leur apport expert à des études en échange de prestations plus routinières sur les leurs.

Grace à ces systèmes de hiérarchies horizontales, les coûts de transactions sont considérablement réduits, la productivité est augmentée l’engagement renforcé et l’innovation accélérée.

La hiérarchie horizontale, liée à l’avènement du management collaboratif et à la possibilité pour chacun d’avoir accès à l’intelligence collective est sans aucun doute une révolution positive pour les entreprises. Mais elle va défier de nombreuses barrières et changer bien des usages ; par exemple :

  • Comment connaître ces échanges, la valeur qu’ils apportent, le temps qu’ils consomment, le niveau et l’évolution des savoir-faire des individus, l’apprentissage qui en résulte, la véritable utilité des échanges ?
  • Quand et comment encourager les hiérarchies horizontales ? Quand sont elles néfastes ou utiles ?
  • Comment comprendre et gérer la relation entre le travail payé et le travail gratuit (l’économie du don) dans un environnement d’entreprise ?
  • Comment évaluer les individus sur leurs activités horizontales ? les meilleurs voudront que leur travail soit reconnu, récompensé. Comment gérer les frustrations de carrière qui vont en résulter ?
  • Comment distinguer la valeur interne des experts (reconnue par les pairs internes) et leur valeur externe (reconnue par les pairs dans les groupes externes)
  • Comment gérer les dimensions exclusion/inclusion qui vont en découler ? Comme dans toute hiérarchie apparaissent des castes d’élites et des parias (les mots sont trop forts mais la réalité va dans ce sens). Ces inclusions/ exclusions peuvent aller à l’encontre des bénéfices vus plus haut car elles peuvent finalement réduire les échanges, les transferts, la motivation, etc.
  • Comment gérer l’équilibre entre le monde des interactions réelles et celles du virtuel afin que l’entreprise reste « humaine ». La multiplication de la digitalisation des échanges multiplie de fait les risques d’exclusion et les échanges horizontaux sont à dominante virtuelle.
  • Comment comprendre les nouveaux jeux de pouvoirs, d’influence impliqués par cet environnement ?
  • Comment limiter les dommages collatéraux créés par les fuites notamment de propriété intellectuelle? Comment inventer les nouvelles règles du secret ?

Ceci n’est qu’une check liste des vraies questions. Espérons qu’au cours des prochains mois apparaisse un corpus d’idées pratiques et de méthodes permettant d’y apporter quelques réponses.

October 12th, 2011

7 Comments

  1. Dominique Turcq 21 octobre 2011
  2. Isabel Bornet (@Isabelbornet) 22 octobre 2011
  3. Bernard Marie Chiquet 22 octobre 2011
  4. Stephane Durand 2 novembre 2011
  5. Dominique filatre 8 avril 2016
  6. Dominique filatre 8 avril 2016
  7. dominique turcq 21 avril 2016

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