Quel développement pour les dirigeants de demain ?

Notre grand laboratoire brossage de tête Boostzone le 13 octobre dernier a porté sur les résultats de nos travaux de recherche et sur les implications à en tirer, concrètement, pour le développement des dirigeants. 

Merci aux dirigeants d’origines diverses qui nous ont accompagnés dans cette démarche. 

Notre politique n’est pas de publier de compte rendu, tant la valeur de nos laboratoires réside dans ce que chacun apporte et retire des échanges et confrontations de neurones que nous organisons. 

Merci à Dominique Christian pour les promenades philosophiques qu’il nous a offertes !

Quatre sous-sujets ont été abordés, des conclusions ont été tirées sur chacun, résumons-les rapidement ici :

• Reconnaître l’importance d’un fou du roi est important. Ce concept peut être opérationnalisé, soit par des personnes, soit par des processus. Il se combine à la lutte contre les biais décisionnels. Les dirigeants doivent être développés pour apprendre à l’utiliser, l’appliquer et le faire accepter. Il relève à la fois d’une question psychologique (la gestion de l’ego, la maîtrise des biais), d’une gestion des risques (mauvaise décision possible), des rigidités organisationnelles (casser les codes et bousculer les rituels) et d’une gestion de la crédibilité du processus décisionnel. Il paraît moins complexe à mettre en œuvre que ce que l’on aurait pu croire, notamment à travers des processus, des éléments de culture, des personnes désignées sur des processus précis (suivi de projet par un observateur non décisionnel par exemple, rôle de contradicteur tournant au COMEX, etc.), des moments de l’histoire de l’entreprise (managers de transition) et, surtout, il ne concerne pas que les dirigeants, mais de fait toutes les personnes en position de direction. Il est proche du concept de contre-pouvoir, mais s’en distingue, car il n’est pas dans les jeux de pouvoir, mais dans les façons de regarder et d’écouter le monde.
• Améliorer l’hygiène de la décision. C’est un enjeu de plus en plus essentiel, non seulement pour la qualité des décisions que des dirigeants peuvent prendre, mais au moins de façon aussi importante, pour l’image, la crédibilité, l’attractivité, la légitimité de l’entreprise. Le sujet n’est pas vraiment polémique, chacun sait qu’il faut l’améliorer, mais il est complexe de par les dimensions qu’il soulève : humaine (le courage), organisationnelle (process, data), psychologiques (les biais, les pressions, le manque d’écoute de certains dirigeants), sociologique (les arbitrages entre les différentes approches et les différentes attentes des parties prenantes et concernées). La nécessité est évidente de devoir créer ou modifier des cadres de pensée ou des processus décisionnels, de remettre en question la culture de l’entreprise. En particulier, l’apport de l’IA comme outil d’aide à la décision, qui pourrait entretenir l’illusion d’une décision hyperrationnelle, nous conduit plutôt à reconsidérer la part de rationnel et la part d’intuition dans le processus de décision.
• Transformer la transformation, la nouvelle approche du collectif. Transformer implique de plus en plus de confiance à créer, de prise en compte (réelle) des enjeux RSE, de compréhension des notions nouvelles de responsabilités, et d’écoute tous azimuts des parties prenantes. Si la transformation ne peut être facilement planifiée, son périmètre (espace, temporalité) doit être défini. Le dirigeant à un rôle à jouer pour mettre en œuvre un nouveau schéma de gouvernance décentralisée et pour rendre acceptable une transformation « chemin faisant ». En captant les transformations sur le terrain pour les intensifier, il contribue à développer un écosystème transformant. Le dirigeant est aussi celui qui doit inscrire l’entreprise dans une continuité (ses racines) et garantir certains invariants ou repères intangibles. Tous les dirigeants d’une entité sont concernés, mais surtout le CA et le COMEX.
• Inventer les nouveaux KPIs du dirigeant. La boîte de Pandore est ouverte, avec ses suggestions importantes de révision des anciens KPIs et le besoin urgent, mais encore mal défini de nouveaux KPIs. Dans la boîte se trouvent aussi des enjeux de mesure de la santé mentale, de l’éthique, et sans doute aussi de mesure de son développement individuel (objectifs de progrès individuels, voire un bilan de sa santé physique et mentale). Le sujet est polémique, d’autant plus que les liens entre les KPIs du dirigeant et les KPIs de la performance de l’entreprise ne sont pas évidents et que l’évaluation du dirigeant dépend encore souvent beaucoup de l’évaluation des performances de l’entreprise et peu de son développement personnel (on tolère encore largement un mauvais gestionnaire d’homme, un criminel écologique ou un hubris fort si les résultats financiers courants sont bons). Le sujet est aussi loin d’être épuisé, mais il est essentiel à tout débat sur ce qu’est un dirigeant compétent pour demain. Ces nouveaux KPIs devraient d’ailleurs probablement avoir un impact plus grand sur le mode de rémunération des dirigeants.

D’autres questions ont été soulevées lors de ce laboratoire, en rapport avec ce sujet du développement des dirigeants, mais que nous n’avons pas traités pour ne pas nous disperser (elles pourraient faire l’objet de laboratoires futurs comme certains participants l’ont souhaité) notamment :

• L’importance des législations à venir et de la nécessité pour les dirigeants d’être capable d’en anticiper les impacts,
• Le rôle de l’État actionnaire ou législateur, son rôle en interaction avec les dirigeants
• Le rôle crucial des RH dans ce monde du travail qui vient, suggérant quasiment une refondation de la fonction et une meilleure prise en compte des enjeux RH à tous les niveaux de gouvernance, y compris au CA. 
• La nature même de ce monde du travail à venir, qu’il faut comprendre alors que la plupart des dirigeants actuels sont perdus dans son analyse
• La nécessité de voir les évolutions sociales au fur et à mesure des transformations silencieuses, si puissantes, mais si difficiles à comprendre, qu’on y observe en permanence. 
• La composition du CA et le processus même de décision au sein du CA, vaste sujet très central par rapport aux questions de performances, de nomination et de guidance des dirigeants.

Merci encore à tous et en particulier à Christophe Gillet et Laurentia Benrubi sans qui cette recherche et ce laboratoire n’auraient pas eu la même profondeur.