La maîtrise des flux d’information : un savoir faire stratégique

le 5 septembre 2017 par


Les dirigeants et les managers ont autre chose à faire que de la curation (de la veille, du tri d’informations puis la diffusion des plus pertinentes). Est-il bon d’en être aussi sur ? Probablement pas car la curation entraîne avec elle de nombreuses questions fondamentales de gouvernance, de stratégie, de management des hommes et des équipes.

 Ne pas avoir à s’occuper de la veille et de la curation peut paraître « normal » pour tout manager ou dirigeant car ils ont des équipes entières dont c’est le métier : les veilleurs, la communication interne, leurs propres réseaux, leurs propres équipes, etc. Pourtant, l’information est, comme elle l’a toujours été, au cœur du pouvoir. Mais ses règles et surtout sa disponibilité ayant changé, c’est moins sa possession qui donne le pouvoir que la capacité à la trier, à la traiter, à la diffuser en y apportant de la valeur ajoutée. La gestion de l’information est au cœur de l’activité managériale du quotidien et non pas seulement au niveau des grands principes.

Tout le monde se croit submergé d’information.

Qui n’a pas assez de mails ? De réunions, de conférences téléphoniques ? Pour certains c’est un cauchemar, pour d’autres une façon de souligner leur importance, pour d’autres encore leur nouveau normal qui vient envahir leur vie, leurs transports, leurs vacances. Dans tous les cas ce constat traduit une pression sociale que beaucoup considèrent comme insupportable.

Tout manager qui saurait réduire ces flux et cette pression ferait gagner à son entreprise de la sérénité et de la productivité. Pourtant il est rarement mentionné que le manager peut avoir un rôle sur cette infobésité, comme s’il s’agissait d’une fatalité collective et inévitable. Et si c’était faux ? Et si les managers avaient un rôle à jouer face à cette plaie, et s’ils devaient le jouer sous peine de perdre leur crédibilité comme manager, et sous peine de voir leurs meilleurs éléments les quitter ? Or c’est justement ce qui est en train de se passer dans de nombreuses entreprises. Des départs se multiplient, les plaintes de collaborateurs qui « ne voient jamais leur manager tant ce dernier est débordé et donc peu disponible » sont légions. Réduire la pression qui pèse sur ses collaborateurs et sur soi-même est bien devenue une des fonctions du manager, même si les référentiels de management et les systèmes d’évaluation n’en tiennent pas encore assez compte. Un manager qui n’est pas disponible, qui accepte que chacun soit débordé, voire contribue lui-même à cette pression en envoyant des mails et des informations à tout va, est-il vraiment un « manager » puisqu’il faillit à ses responsabilités de base : gérer des hommes, leur productivité, leur confort, leur contribution ?

Il est donc « essentiel » (c’est à dire dans l’essence de sa fonction) pour tout dirigeant et tout manager de travailler à réduire cette pression et à optimiser le traitement de l’information par chacun. Mais pour cela il faut comprendre certains des mécanismes à l’œuvre et certains des moyens à notre disposition.

L’infobésité et la gestion du temps sont une même « aliénation »

Comme le souligne Hartmut Rosa dans ses différents ouvrages sur l’accélération du temps[1], nous sommes « aliénés » de diverses façons. Tout d’abord à notre sentiment de devoir faire plus et plus vite, peut-être parce que cette « productivité personnelle » est devenue une sorte de norme sociale à l’aune de laquelle nous nous mesurons, mais plus probablement parce que nous acceptons de nous y soumettre (et donc que nous renonçons à notre liberté). C’est un constat paradoxal car « Alors que les individus se sentent eux-mêmes libres, ils se sentent également dominés par une série d’exigences sociales excessives et en constante augmentation » (Hartmut Rosa, op. cit.). Cette norme est sociale et non managériale mais elle est intégrée profondément par la plupart des individus et des dirigeants, même si régulièrement certains « craquent », dénoncent cette roue à hamster, voire en sortent. Ils sont (encore) rares et la plupart d’entre nous « … légitimons toujours, pour nous-mêmes comme pour les autres, ce que nous faisons en faisant référence à une exigence extérieure… …les normes temporelles prennent un aspect quasiment totalitaire à notre époque : elles remplissent les quatre conditions du totalitarisme… : elles exercent une pression sur les volontés et actions des sujets ; on ne peut pas leur échapper, c’est à dire qu’elles affectent tous les sujets ; elles sont omniprésentes, c’est à dire que leur influence ne se limite pas à l’un ou l’autre des domaines de la vie sociale, mais qu’elle s’étend à tous ses aspects … Il est difficile ou presque impossible de les critiquer et de les combattre » (Hartmut Rosa, op. cit.)

Ce constat de la socialité de cette aliénation nous conduit à nous dédouaner, nous comme managers ou dirigeants, de l’aliénation des collaborateurs au temps et à l’information. « Si c’est un fléau social, on n’y peut rien, et d’ailleurs nous en souffrons tous », semble devenir une affirmation autorisée. Ce dédouanement est facile et quelque peu lâche. En effet, l’organisation et sa gouvernance, si elle n’est pas responsable de la pression sociale, a incontestablement un rôle à jouer sur la façon dont cette pression entre, plus ou moins, dans la vie de l’entreprise, voire y prolifère, et vient à son tour polluer la société. Les dirigeants et les managers ont un rôle crucial dans l’infobésité. Ils en sont aussi « responsables » et ne doivent pas chercher à s’en dédouaner, mais au contraire doivent trouver des moyens pour la réduire.

Nous sommes infobèses mais de muscles, pas de graisse, la hiérarchie en est en partie « responsable », pas seulement la fatalité

Réduire l’infobésité pour gagner en sérénité, en efficacité, c’est d’abord accepter que l’infobésité soit faite de muscles et non de gras. Nous sommes infobèses parce que nous recevons, et nous nous sentons obligés de traiter, un grand nombre d’informations pertinentes (et non de spam, dont il est facile de se débarrasser) ou exigeantes (car attendant de nous une action en retour).

Ce simple constat a deux implications managériales et organisationnelles : s’il y a trop d’informations pertinentes, pourquoi ces dernières ne sont-elles pas mieux triées, pourquoi ne savons-nous pas, organisationnellement ou culturellement, renoncer à une partie d’entre elles ? D’autre part s’il y a trop d’exigences sur les collaborateurs, est-ce vraiment un problème d’information ou est-ce une question de mauvaise organisation du travail ? Dans tous les cas ce n’est pas la fatalité qui est en cause mais bien le management.

Chacun, à commencer par le manager, doit donc apprendre à ne pas se laisser aliéner par l’information, qu’il s’agisse des mails, des documents à lire, des dossiers à connaître, des réponses à donner. Que l’on soit émetteur ou récepteur, nous sommes bien dans une logique de management et de développement personnel, voire de formation.

Le rôle de la hiérarchie, et de ses cascades, de ses structures et de ses systèmes de fonctionnement, est donc bien d’être responsable, dans le sens où son rôle est d’organiser la circulation et le traitement de l’information ainsi que des tâches à effectuer. La curation est clairement un rôle de la hiérarchie. L’apprentissage de ce savoir-faire l’est aussi.

 Organiser l’information, c’est organiser la confiance

Pour souligner le rôle du management rappelons d’abord ce qu’est la curation, ce tri des sources, puis le traitement et enfin la diffusion d’information. L’objet de la curation est toujours triple : faire gagner du temps à tous et à chacun, donner du sens à des contenus non organisés, faire émerger des contenus parfois ignorés ou peu accessibles. On se focalisera ici plutôt sur l’information et son traitement que sur les tâches à effectuer et la contribution de ces dernières au sentiment d’aliénation. Mais soyons conscients que, sur le fond, les deux enjeux, information et tâches à effectuer, se rejoignent rapidement : se plaindre d’avoir trop d’informations ou d’avoir trop de choses à faire renvoient aux mêmes enjeux managériaux.

Fondamentalement la gestion de l’information est une question de management et de confiance. En effet le curateur, quel qu’il soit, doit inspirer confiance à ceux qui vont utiliser son travail et ainsi pouvoir réduire leurs propres sources d’information et leur infobésité : la confiance dans ses sources permet de se reposer sur elles. Le curateur doit aussi avoir créé lui-même une relation de confiance envers ceux dont il s’inspire afin de ne pas manquer d’information majeure. Enfin, il faut qu’il ait confiance en lui-même et en son esprit critique pour savoir en permanence faire le tri entre ses différents fournisseurs, ses différents clients, et la qualité des informations qu’il manipule.

De façon plus subtile la confiance implique aussi d’accepter qu’il y ait des imperfections, des « trous dans la raquette » et donc demande de développer, individuellement et collectivement, la capacité à lutter contre la pathologie du FOMO (Fear Of Missing Out), cette sorte d’angoisse que quelque chose a pu se passer et qu’on ait manqué un événement ou une donnée[2]. Oui, par définition dans un monde submergé d’information, une partie sera manquée. Le but du traitement de l’information n’est plus de tout savoir mais de maximiser l’efficacité et l’efficience de ses sources, de traiter au mieux ce dont on dispose et de distribuer au mieux ses analyses, c’est à dire sans parcimonie mais aussi sans spammer ceux à qui on donne. Ces dimensions impliquent de nombreux liens de confiance, horizontaux et verticaux, concernant toutes les relations hiérarchiques et de collaboration.

L’information est dedans et dehors par nature, garder les fenêtres et les portes ouvertes pour aérer l’organisation est une nécessité et un savoir-faire managérial.

L’information est la source fondamentale de créativité, de capacités de réaction, de leadership sur un marché, bref de dynamisme d’une organisation, voire de survie. On utilise en ce sens de plus en plus de concepts comme l’open innovation, la collaboration avec des start-up, des pépinières internes, des méthodes d’ouverture des esprits ou de créativité comme le design thinking, etc. En d’autres termes la notion d’entreprise ouverte est bien entrée dans le vocabulaire des dirigeants et des managers.

Pourtant il semble que, plus près du management quotidien, de nombreux modes de management des hommes soient encore éloignés de ces grands principes. Donnons quelques exemples.

La récupération d’informations glanées à l’extérieur (la veille par définition est un regard vers l’extérieur) est-elle systématique, notamment pour ceux dont la veille n’est pas le métier ? Un collaborateur qui est allé dans une conférence fournit-t-il toujours un compte rendu de ce qu’il a appris, des implications qu’il en perçoit, des personnes qu’il a rencontrées ?

A l’intérieur, l’organisation permet-elle la porosité entre les silos ? Des groupes transversaux permettent-ils suffisamment d’éviter de réinventer la roue en divers lieux de l’entreprise ? La communication interne est-elle vraiment un outil transversal multidirectionnel permettant à l’information de circuler dans tous les sens utiles ?

Toutes les portes (internes) et toutes les fenêtres (externes) sont-elles bien ouvertes ? A-t-on instauré en règle le marginal sécantisme[3] de chacun, c’est à dire la capacité et la possibilité d’être un pont entre divers groupes aussi bien à l’intérieur qu’à l’extérieur ? A-t-on pris toute la mesure du fait que chaque entreprise, chaque collaborateur est aussi responsable d’un bien commun, en et hors entreprise, et donc est un contributeur au progrès économique et social[4].

Ces remarques soulignent qu’au-delà des grands principes, de nombreux détails de mise en œuvre organisationnelle et managériale font, ou non, la réalité de la pertinence des informations, de leur traitement, de la productivité ou de la créativité qu’elles peuvent permettre. Le traitement managérial de l’information est donc un élément central de la compétitivité stratégique de l’entreprise.

Gérer l’information est une méta technologie, elle utilise toutes les autres (actuelles et en développement)

L’information n’est pas un simple flux, ou de simples stocks, voire des quantités astronomiques de méga données.  Elle est une substance dynamique trouvant ses racines dans les moyens d’information mais dont les développements et les utilisations pertinentes ne sont permis que par les organisations et les hommes.

Elle demande des technologies de traitement de l’information comme l’Intelligence Artificielle (AI) et le traitement des méga données, certes, mais celles-ci ne sont que la première couche. Elle demande aussi des « algorithmes sociologiques » comme ceux permettant de créer de la confiance, de créer une dynamique d’engagement de tous et de chacun dans le « sens » du progrès en respectant l’équilibre de chacun et de l’organisation.

Elle demande des technologies culturelles, par exemple en inventant des moyens de créer la bonne sérendipité, c’est à dire ces frottements heureux qui vont permettre l’apparition de nouvelles idées ou de nouvelles rencontres. Elle demande, dans le même registre, mais presqu’à l’inverse, d’éviter de tomber dans des confitures (jam) collaboratives mielleuse et inutiles pour trouver, grâce aux rencontres, des joyaux d’innovations (gems). Une culture collaborative ne sera constructive que si les bons éléments sont mis en contacts, pas si n’importe quelle collaboration ou partage est mis en place par n’importe quel outil collaboratif sous prétexte de modernité numérique.

Le rôle du manager dans ces nombreux choix est crucial. Là encore il n’y a pas de règle absolue et standardisée mais au contraire le besoin d’un vrai talent de management. Par quel algorithme, ici au sens de chimie personnelle, un manager permet-il à des idées d’émerger de ses équipes, dans leurs interactions internes et externes ? Comment arrive-t-il à susciter les bons échanges ? À encourager les bons réseaux de suiveurs et de suivis ? À contrôler le niveau de stress de ses équipes ?

Il s’agit ici d’un ensemble de compétences en général peu évaluées et pourtant cruciales. Nous les avons appelées des compétences de « management augmenté ».[5] Il est probable qu’au cours des toutes prochaines années les neurosciences prennent en ce domaine une importance particulière car elles permettront de mieux détecter ses propres biais, ses propres filtres, ces éléments qui font qu’on ne voit que ce qu’on a plus ou moins envie de voir, et elles permettront donc à beaucoup de devenir des meilleurs managers.

Parmi les technologies émergentes dans le domaine de l’information et ayant un impact sur le management il faut aussi mentionner la cyber sécurité, non pas dans son aspect technologique mais dans son aspect humain. La plupart des failles de sécurité sont d’abord humaine. Elles sont aussi le fruit d’une communication non désirée entre intérieur et extérieur, ce qui bien sur vient heurter de front les notions de confiance (faut-il se méfier de tous ?) et les questions d’ouverture (faut-il vraiment laisser les portes et les fenêtres ouvertes ?). Le management là encore sera au cœur de la réflexion et du management quotidien de la sécurité. Il lui faudra utiliser de nouveaux outils, apprendre de nouvelles techniques, mais surtout rester fondamentalement un manager et non un contrôleur.

L’information est (encore) un instrument de pouvoir

Le traitement de l’information, la curation, c’est au fond raconter des histoires, comme le curateur de musée qui, en exposant des œuvres, permet de comprendre telle ou telle facette de l’artiste ou du thème choisi. C’est donner une forme intelligible et convaincante à de l’information, c’est donner du sens. Les fake news en sont l’illustration par l’absurde puisqu’elles consistent à fabriquer des histoires à partir de lambeaux d’informations ou d’informations fausses. Trier les informations, choisir ses sources, mieux informer ceux qui se reposent sur nous, furent de tous temps des instruments de pouvoir. Le fait que l’information soit aujourd’hui largement disponible n’a changé qu’un point : c’est plutôt la curation, le traitement, et non la disponibilité, qui crée le pouvoir et l’influence (même s’il reste certes encore quelques poches où la rétention d’information est encore efficace, ne soyons pas naïfs).

Une bonne curation de contenu génère des idées, des opinions, des points de vue, elle permet à des processus de bien se dérouler. Elle est source d’influence et c’est pourquoi l’influence est devenue une source de pouvoir considérable, aussi bien des consommateurs comme on peut le constater en marketing sur les réseaux sociaux, que des collaborateurs. Il devient essentiel d’avoir des suiveurs.

Notre curation est toujours intimement liée à notre activité. Le manager aidera son équipe en lui permettant d’être focalisée, il sera un coach quant à l’information. Le responsable de formation aidera les collaborateurs à choisir des MOOCs ou des formations dans la jungle de ce qui est disponible. Chaque collaborateur se sentira responsable de ce qu’il fait circuler et se sentira une obligation de feed-back quant à la qualité et la quantité de ce qu’il reçoit.

La responsabilité de chacun dans notre activité de curateur est profonde car le bon curateur devra éviter, en amont quant à ce qu’il reçoit, de manquer de rigueur ou d’esprit critique (notamment par rapport aux fake news ou aux informations inutiles) et en aval, quant à ce qu’il donne, de spammer, de manipuler, d’induire en erreur, même et surtout involontairement. Pour cela il devra être lui-même, en amont, doté d’un bon esprit critique, avoir fait les choix de ceux dont il s’inspire et, en aval, d’être conscient de sa responsabilité sur le temps et les besoins des autres. Bien sur la réciproque est vrai, l’omission de transférer, l’envie de tromper, etc. font partie encore aujourd’hui des jeux de pouvoir autour de l’information. C’est d’ailleurs aussi l’un des rôles du manager que de juger, ou de jauger, les effets pervers de la gestion de l’information autour de ses équipes comme à l’intérieur de ses groupes de travail.

L’information est un enjeu majeur de gouvernance, de management, et donc d’équilibre pour les hommes et pour les organisations.

 

Chapitre préparé pour un livre collectif à paraître début 2018

[1] Voir en particulier un petit opus, Hartmut Rosa, Aliénation et accélération, Vers une théorie critique de la modernité tardive. La découverte, 2014

[2] Le FOMO est une pathologie issue des jeux massifs en ligne dont l’action continue à se développer même quand un joueur est absent (quand il travaille ou quand il dort par exemple). A son retour sur le jeu, il a par définition « manqué » une partie de l’action et peut donc commettre des erreurs, source d’angoisse. La même pathologie est observée sur des réseaux sociaux comme Facebook où des commentaires, des messages peuvent connaître des développements imprévus et désagréables pour un individus s’il ne suit pas en permanence son fil d’actualité.

[3] La notion de marginal sécant, d’individu appartenant à plusieurs univers et donc à la source de frottements créatifs ou de jeux de pouvoirs, est une notion de sociologie probablement inventée par Lucien Karpik et popularisée par les travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg dans les années 70.

[4] La notion de bien commun, ancienne y compris en analyse économique, retrouve une modernité nouvelle aussi bien en économie, notamment à travers les travaux de Jean Tirole, L’économie du bien commun, qu’en management avec les travaux et l’approche philosophique de « L’entreprise comme bien commun » que poursuit l’association Entreprise et Progrès.

[5] Dominique Turcq, Le Management Augmenté, Editions Boostzone, 2014.

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